للدكتور/ فهد بن يوسف العيتاني

1427-1428 هـ

تنسيق/ محمد شكر

ملاحظة: إن هذا الملخص مجاني ولا يسمح ببيعة ابدًا .

1. مقدمة

تعنى مادة إدارة الأعمال في الثقافات المتعددة بدراسة الاختلافات و العناصر السلوكية بين الدول والثقافات المتعددة عند ممارسة الأعمال من خلال مقارنة الشعوب و الثقافات من خلال إدارتهم و نظرتهم للعناصر السلوكية ( كالوقت , السلوك الانسانى , الاتصال , النظم الاجتماعية, إتخاذ القرار) بإعتبارها أحد عناصر البيئة الاجتماعية المؤثرة في بيئة الأعمال العالمية , و الشكل في الأسفل يوضح مضمون هذه المادة حيث تختلف الممارسات و النتائج المتوقعة من وظائف الإدارة باختلاف الشعوب و الثقافات نظرا لاختلافهم في النظرة للعناصر السلوكية.

ولمزيد من الإيضاح فعناصر البيئة الإجتماعية تتكون من ثلاث عناصر وهى كالاتى:

1) عناصر فيزيقية:

(طقس – مناخ الخصائص الجسدية والمظهر الخارجي –الثقافة المالية للمجتمعات )

2) عناصر ديموغرافية:

(معدل نمو السكان – حجم الأسرة – مستوى التعليم – الحضر والريف )

3) عناصر سلوكية :

( مهارات الإتصال – أساليب اتخاذ القرار والتفكير – النظم الإجتماعية ((العادات والتقاليد والأعراف والأديان ))- النظرة الى الوقت ) و هذه العناصر هي لب هذه المادة

2. التطور الزمني لقيم إدارة الأعمال عبر الحضارات والثقافات

قدماء المصريين عام 4000 قبل الميلاد

برز أهمية التنظيم والرقابة والتخطيط في العمل، مع ضمان التوقيت والجدولة الزمنية والشعور بالحاجة إلى العدالة والأمانة الإدارية، واللامركزية في السلطة، واحترام الملكية الخاصة.

الرومانيين واليونانيين عام 2000 قبل الميلاد

وضعوا بعض القواعد لأعمال التجارة وخاصة إدارة الأعمال الزراعية والحيوانية، كانت النظرة لتلك الأعمال على أنها أعمال أقل أهمية إذا ما قورنت بأعمال أخرى مثل أعمال الكنيسة والطب وغيرها

استعملت النقود كوسيلة تقايض بين المهن المختلفة.

العصور الوسطى

اتسمت بطابع الركود الاقتصادي والاجتماعي نسبياً، لعب نظام الإقطاع والكنيسة دوراً أساسياً في تحديد العلاقات بين الفلاحين والصناع وبين أصحاب الورش واللوردات في السيطرة على الحياة الاقتصادية.

قيم الرأسمالية الأولى وظهور الحرية الاقتصادية

تحول المناطق الريفية إلى حضرية، وظهور تجمعات سكنية منظمة ساعد على تنمية التجارة والأسواق (الاهتمام بالدين ونشر الوعي الديني كحافز تنموي فعال) وظهر المبدأ التجاري وسيطر على العديد من الدول الغربية، وظهر كتاب آدم سميث (ثروة الأمم) الذي نادى بالتخصصية والحرية الاقتصادية ”أن اليد الخفية للسوق تكمن في المنافسة التي تحقق اقصى النتائج للمجتمع“

تاريخ تطور مفاهيم وقيم الأعمال في القرن العشرين

أن قبول الشركات للأفكار يعود أساساً الى ما فرضته مجريات الأمور حولها وكذلك وجهة النظر الدولية العامة المنتشرة في كل الأرجاء (من اقتناع و أيديولوجية و ليس من المنفعة وحدها).

• قام فريدريك تيلور بنشر كتابة ’’مبادئ الإدارة العلمية ‘‘ عام 1911 أي قبل الحرب العالمية الأولى بثلاث سنوات، وفي نموذج الأعمال لتيلور تم تصوير العاملين بشكل فردي ، وكأن كل واحد منهم يمثل ترساً من تروس الماكينة مما أدى الى ظهور ’’علم التصنيع‘‘ ، تم تصوير الأشخاص كقذائف المدافع ، ولم يقدر الأفراد كما حدث في ميادين القتال في شمال فرنسا.

بعد الحرب العالمية الأولى ظهرت إهتمامات جديدة في الولايات المتحدة الأمريكية بشأن القوة ، و في الجزء الأول من القرن التاسع عشر أصبح المسلك الحكومي السائد هو إنعدام الثقة .

ولقد أحدثت فترة ’’ العشرينات الصاخبة ‘‘ وحتى الإنهيار الإقتصادي بوول استريت عام 1929 تحالفات في التفويض بالسلطة نتيجة لما أثارته ماري باركر، ولظهور مدرسة من المفكرين المختصين بالعلاقات الانسانية.

• ’’الثلاثينات ‘‘ ، بينما كانت أوروبا تترنح تجاه تخطيط أكثر مركزية مع ظهور كل من الفاشية و الأشتراكية ، انحرفت أمريكا الى الإتجاه المضاد .

قام الفريدبي سلون في الثلاثينات بتنظيم شركة جنرال موتورز أطر فدرالية ، لقد استبد ل ألفريد النظام البيروقراطي بمجموعة من الأقسام أو الأعمال التشغيلية ، وأصبح لكل قسم من الأقسام الثلاثين – أو ما يقارب ذلك - مسؤولياته المخططة بوضوح تام.

• فى الاربعينيات وبعد أنتهاء الحرب العالمية الثانية تم الترويح لفكر عولمة الاقتصاد و التجارة و الذى قاد لظهور العديد من المفاهيم الادارية للاعمال الجديدة

• ’ألفين توفلر‘‘ أحد الكتاب المعاصرين المهتمين بالحركة المستقبلية ، والذي طور مفهوم (التحرر من القيود البيروقراطية - الديمقراطية) Aolhocracy عام 1970.

• في الثمانينات ، كان لحركة الإمتياز نصيب في أن يفجرها كل من ’’ توم بيتر وروبرت ووتريان‘‘ في كتابهما (بحثاً عن الإمتياز) . لقد وجد هذا المفهوم احتفالاً كبيرا من قبل أعظم الشركات الأمريكية ، لكن هذا الإحتفال لم يدم طويلاً ، لقد أصبح المفهوم الذي يجب أن يسود أجندة الأعمال في الحقبة الزمنية التالية هو مفهوم الجودة.

• ان الوعي بنمو قوة تصنيعية يابانية قد أثار شهية خاصة تجاه فكر جديد ، لقد تبع هذا في الثمانينات التبني الكلي للتقنيات اليابانية مثل الإدارة الكلية للجودة لكيينز و في الوقت المناسب ، تتبع ذلك أيضاً ترة تواصل ، لقد سادت أجندة الجودة التصنيع خلال الثمانينات ثم تحركت نحو صناعات الخدمات.

• ومع ازدهار الأقتصاد العالمي في منتصف الثمانينات اتسعت الطاقة الإنتاجية محدثة هزة عنيفة في كل شئ ، ولكن هذا الإزدهار أصابه الإخفاق مما نتج عنه فترة ركود عالمية مع بداية التسعينات . إن الشهية التي لا تلين والخاصة بجني المكاسب قادت الى التخطيط الخاص بأصول الأموال ، ولقد تبع ذلك سياسة تخفيض النفقات للاستفادة من أصول الأموال و فوائدها مندمجة ، ولقد ظهر مفهوم جديد يناسب العصر و أطلق عليه اسم تصغير الحجم.

• مع بداية التسعينات كان حزب اليمين في حالة من التفاؤل وبدأميزان القوة يتجه نحو أحزاب الوسط العمالية الجديدة شبه الإشتراكية في أوروبا. لقد كان هناك ضربة قاصمة للقيم المادية التي سادت في الثمانينات ، حيث بدأالتركيز في الشركات يتحول من الإهتمام بالأصول المادية الى الإهتمام بالقوى البشرية. أصبحت حقبت التسعينات يعلن عنها على أنها فترة الاهتمام بالمشاركة.

• في بداية التسعينات ، وجدت الشركات نفسها تحت ضغوط جلية التناقض . فمن ناحية كان عليها ان تعيد تجميع ذاتها ، وان تتقلص ، وان تتمركز لكي تستطيع البقاء على المدى القصير ( شملت المفاهيم التي ظهرت في ذلك الوقت المنافسات المركزية ، و بطاقة التسجيل المتوازنة ، و قيم المساهمين ). وقد ظهرت مفاهيم جديدة ( المؤسسة الإنتقالية ، الشبكة الإدارية ، التحول الفعلى للعولمة الخصخصة). و في نفس الأثناء ، إستمرت الحرب على البيروقراطية مع تبني الإعتماد على المصادر الخارجية ، و ما جد من أشكال تنظيمية تم تصميمها بأساليب غير رنانة .

• مع مطلع الالفية الثالثة ظهور مفهوم المجتمع المعلوماتى و حقوق الملكية الفكرية و الادارة الالكترونية

3. نظرية السلوك الإنساني

الشخصية و الثقافة, و السلوك التفاوضي

تمهيد :

يختلف الأفراد فيما بينهم باختلاف العوامل النفسية و الاجتماعية و الثقافية و الحضارية و الاقتصادية مما يؤثر على نمط سلوكهم و شخصيتهم و بالتالي على طريقة التعامل الذي ينتهجوها خلال ممارستهم لإعمالهم الحياتية .

و يجب أن نميز بين السمة و النمط , فالسمة تعبر عن مفاهيم استعداديه لدى الفرد و تنبئ هذه المفاهيم عن اتجاهه و طريقته في الاستجابة: و هي صفة للشخص ذاته و يمكن التعرف عليها من خلال الحركات و التعبيرات اللفظية.

و يعبر النمط عن الصفات التي تتصف بها مجموعة من البشر. و بالرغم من اختلاف المفكرين في تعريف الشخصية فأنهم يجمعون أنها كل من العناصر أو الصفات المتداخلة مع بعضها لتكوين الشخصية و السلوك العام.

و عند النجاح في تحديد السمات العامة و الخاصة للإفراد في المجتمعات المختلفة يساعد على تحديد الوسائل و الأدوات التفاوضية المؤثرة على هؤلاء الأفراد و توجيههم و الضغط عليهم لجعلهم يتصرفون بشكل معين. وبناء على ذلك يعتبر القدرة على تعريف و تحديد السمات عنصرا مهما لنجاح عملية التفاوض.

أنواع السلوك الانسانى - الشخصية – النفس

1. النفس المطمئنة – السلوك الايجابي– الشخصية الإيجابية positive behavior))))

الخصائص:

التسامح

الثقة في النفس

الرؤية المستقبلية

العدل والإنصاف

حب الآخرين والإهتمام بهم

المبادرة والمبادئه

الصدق

الإقناع والموثوقيه

استغلال الطاقات بشكل فعال

الإبتسامه

حب الجماعة

التقوى

النظرة الإيجابية للوقت كقوة محايدة أو كحكم

الصوت المعتدل في التخاطب

استخدام معظم مهارات الإتصال

سهوله الوصول إلى قرار

استخدام نمو الفكر المباشر

سياسة الجميع رابح win-win

2. النفس اللوامه– السلوك السلبي – الشخصية السلبية ((negative behavior))

الخصائص:

التردد في اتخاذ القرارات

السلبية في تبني الأفكار

الخجل

الإنعزاليه

عدم القدرة على اتخاذ القرار

النظرة الضيقة للأمور

عدم إظهار الأحاسيس

الهدوء المخيف

الخوف من مواجهة الحقائق والنتائج

الإتكاليه على مجريات الأمور

استخدام الصوت الخافت

النظرة السلبية للوقت كاللغز في حياته أو كالسيد الآمر

استخدام نمط الفكر المتعرج أو اللولبي

صعوبة في صناعة القرار

استخدام الطاقات الفكرية تنشط في الزوايا العاطفية

3. النفس الأمارة– السلوك العدائي – الشخصية العدوانية (((aggressive behavior)

الخصائص:

سرعة الغضب

الأنا(حب الذات)

العناد

عدم الثقة بالآخرين

التسرع

الفوقية (الكبرياء)

استخدام الألفاظ السيئة

سرقة أفكار الآخرين

الكذب كسلاح للمواجهة

حب استغلال الآخرين

الحقد

الكره للإنجازات

الإستبداد في الرأي

ردة الفعل السريعة

عدم احترام ارآء الآخرين

الغرور

استخدام اللغة الحركية أكثر

تصيد أخطاء الآخرين

استخدام نبرة الصوت العالية

استخدام النظرة الاستغلالية للوقت كالعبد المملوك أو كعدو

نمط الفكر الدائري

المراوغة في اتخاذ القرار

استخدام الطاقات الفكرية في الزوايا العدائية

جدول يلخص أنواع السلوك الإنساني

السلوك الإيجابي الشخصية الايجابية	السلوك السلبي الشخصية السلبية	السلوك العدواني الشخصية العدائية
التسامح الثقة في النفس الرؤية المستقبلية العدل والإنصاف حب الآخرين والاهتمام بهم المبادرة والمبادئه الصدق الإقناع والموثوقيه الابتسامة حب الجماعة التقوى النظرة الإيجابية للوقت كقوة محايدة أو كحكم الصوت المعتدل في التخاطب استخدام معظم مهارات الإتصال استخدام نمو الفكر المباشر سهولة الوصول إلى قرار استغلال الطاقات العقلية بشكل فعال سياسة الجميع رابح Win-win	التردد في اتخاذ القرار السلبية في تبني الأفكار عدم القدرة على اتخاذ القرار الخجل الانعزالية النظرة الضيقة للأمور عدم إظهار الأحاسيس الهدوء المخيف الخوف من مواجهة الحقائق والنتائج الإتكالية على مجربات الأمور استخدام الصوت الخافت النظرة السلبية للوقت كاللغز في حياته أو كالسيد الآمر استخدام نمط الفكر المتعرج أو اللولبي صعوبة في صناعة القرار استخدام الطاقات الفكرية ينشط في الزاوية العاطفية سياسة نام مظلوم ولا ظالم	سرعة الغضب الأنا (حب الذات ) العناد عدم الثقة بالآخرين التسرع الفوقية(الكبرياء ) استخدام الألفاظ السيئة سرقة أفكار الآخرين الكذب كسلاح للمواجهة حب استغلال الآخرين الحقد الكره للإنجازات الإستبداد في الرأي ردة الفعل السريعة عدم احترام أراء الآخرين الغرور استخدام اللغة الحركية أكثر تصيد أخطاء الآخرين استخدام نبرة الصوت العالية استخدام النظرة الاستغلالية للوقت كالعبد المملوك أو كالعدو نمط الفكر الدائري المراوغة في اتخاذ القرار استخدام الطاقات الفكرية في الزوايا العدائية

نماذج الشخصية أو السلوك من خلال معايير فرعية:

أولا – نماذج الشخصية أو السلوك وفقا لدافع الأخذ و العطاء :

(1) النموذج المعطي : لدية ميل كبير إلى العطاء و التعاون مع الآخرين و مساعدة الناس

(2) النموذج الأخذ : لدية ميل إلى الأخذ أكثر من العطاء و هو مساوم متمرس قادر على النجاح في الأعمال التجارية خاصة في المدى القصير

(3) النموذج المعطى \ الآخذ : لدية الرغبة في الأخذ كرغبته في العطاء و لدية استعداد لمساعدة الآخرين.

ثانيا – نماذج الشخصية أو السلوك وفقا لمدى التساهل و التشدد :

1. النموذج المتساهل : يميل إلى تجنب النزاع الشخصي و يقدم الكثير من التنازلات عن طبي خاطر ليتواصل مع الطرف الأخر .

2. النموذج المتشدد : يحث يرى هذا النوع أن التفاوض صراع إرادات فهو يريد أن يربح و لكنه يواجه أحيانا باستجابة صلبة

3. النموذج المبدئي : يهتم بالمصالح المشتركة لأطراف التفاوض و يتميز بالتشدد بالنسبة للقضية التفاوضية و التساهل مع أطراف التفاوض .

رابعا – أنماط الشخصية أو السلوك وفقا للوظائف السيكولوجية :

1. النمط الواقعي : يتصف بالهدوء و رباطة الجأش و الدقة و التركيز على الحاضر و على إقامة الدليل و التمسك بالحقائق التي تتحدث عن نفسها .

2. النمط ألابتكاري : يتصف بقدرة كبيرة على التخيل و على الانتقال من موضوع إلى آخر و يتصفون أيضا بالمزاج المتقلب و سرعه الحركة و يعتمد على الأسلوب الإستنتاجي

3. النمط المقوم : يتصف هذا النمط بإصدار الأحكام و تقويم الحقائق استنادا إلى مجموعة من القيم الشخصية التي يؤمن بها

4. النمط التحليلي : يتصف باستخدام المنطق و علاقات السببية بدرجه عالية و يعتبر نقيض المقوم

خامسا – نماذج الشخصية أو السلوك وفقا للافتراضات نحو الذات و نحو الآخرين :

(1) نموذج( أنا بخير و أنت بخير) : يشعر بالثقة في نفسه و يدرك أن الناس يمكن الوثوق بهم كما يعتقد بالآخرين.

(2) نموذج( أنا بخير و أنت لست بخير) : هذا النموذج يعاني من اضطراب في الشخصية و عدم الثقة و هو مغرور و دائم الانتقاد

(3) نموذج (أنا لست بخير و أنت بخير): يشعر بالاكتئاب و عدم الثقة بنفسه و بقدراته.

(4) نموذج ( أنا لست بخير و أنت لست بخير ) : يتبنى هذا الافتراض الذين لا يشعرون بقيمة الحياة و من ثم يفقدون الاهتمام بها و ينعكس على سلوكهم الذي يتميز بالإحباط و القلق و التخبط .

سادسا – نماذج الشخصية أو السلوك وفقا لمدى التركيز على الأهداف:

(1) النمط المركز على أهدافه : و يركز على أهدافه و حقوقه دون الاعتبار للآخرين و يتخذ من ذلك أحد الأسلوبين الأسلوب الحازم أو الأسلوب العدواني

(2) النمط المركز على أهداف الآخرين : و يركز على أهداف و حقوق الآخرين و ماذا يريدون و ما هي طرق التعامل مع حقوقهم و أفكارهم و يتخذ في ذلك أسلوبين الأسلوب الايجابي أو الأسلوب اسلبي

سابعا - نماذج الشخصية أو السلوك وفقا لمدى التوجه نحو المهمة أو نحو الناس :

(1) توجه منخفض نحو الناس و المهمة

(2) توجه متوسط نحو الناس و المهمة

(3) توجه عالي نحو الناس و المهمة

و بناء على ذلك هناك 3 أنماط من السلوك أو الشخصية

· المقاتل و هو شديد التوجه نحو المهمة

· المتعاون و هو يواجه المشكلات بحلول خلاقة و عقد صفقات بناءة

· المسوي و يسعى دائما إلى الحل الوسط بهدف تسوية القضايا و النزاعات

· الفترة الزمنية في بناء طبيعة السلوك الانسانى تبدأ من أول يوم إلى عمر10 سنوات ويوثر عليها البيئة التي يعيش فيها الإنسان و طريقة التربية التي نشأ عليها و المبادئ التي تحكم تصرفاته, بعدها يبدأ الإنسان في تطبع سلوكيات مختلفة حسب المواقف التي يتعرض لها مع الاحتفاظ بالسلوك الاساسى الذي نشأ عليه في الصغر كسلوك عام.

· أذا ما رغب الإنسان في تغيير سلوكه العام فيمن ذلك مع مراعاة الفترة الزمنية الطويلة التي يحتاجها لذلك و التي قد تمتد لسنوات من خلال إتباع المراحل الآتية:

مراحل تغيير طبيعة السلوك:

· اسأله أسئلة مطولة لا تتضمن الإجابات بنعم أو لا.

· تحلى بالصبر وروح الفكاهة.

· اظهر صداقتك.

· هنالك نوعين من العميل الصامت : الصمت التكتيكي والصمت الطبيعي.

العميل المماطل المسوف

خصائص العميل

استراتجيات التعامل

· يقابلك عند قيامك بتحصيل الأموال.

· قد لا يستطيع اتخاذ القرار.

· لا يحبذ اتخاذ القرارات الفورية.

· يحتاج الى إبراز حوافز للتعامل الفوري .

العميل العصبي

· يحتاج الى إشعار العميل بسرعتك في التعامل معه.

· اترك له شئ ينشغل به عنك أذا كنت تخدم احد آخر.

· اهتم به وأعطه عين الرعاية بالإشارة والحديث أثناء خدمة عميل أخر.

العميل خشن المعاملة

خصائص العميل

استراتجيات التعامل

· الظروف جعلته عديم الثقة بالنفس.

· يناقش بعنف صوته العالي .

· كلماته تكون قاسية تصل الى بعض الأحيان الى التشاؤم.

· يغضب بسرعة

· أشعره بأهميته .

· يتدخل مقاطعا الحديث من جانبك.

· يحتاج الى صبر وإناءه ومحافظة على هدؤك .

· كن حازما معه بأدب ولباقة لتكسبه لا لتطرده.

العميل العليم ببواطن الامور

العميل كبير السن

خصائص العميل

استراتجيات التعامل

· رصيد كبير من الخبرة.

· يحتاج البائع الى قدر كبير من المهارة للتعامل معهم.

· يرحبون برجل البيع الذي يجعلهم مستشارين له.

· احترم حديثة واشعره بأنه أكبر منك.

العميل العزيز

خصائص العميل

استراتجيات التعامل

· القبول من الآخرين والاعتراف بحاجاتهم.

· الصدق والأمانة

· سيد المواقف.

· يحقق هدفه.

· يحقق ذاته.

· العدالة.

· شعوره بالصداقة.

· معرفة ماذا يجري حوله.

· الشعور بالأمان.

· إشعاره بالأهمية.

· المجاملة والثناء على قراراته.

· استشارته في أرائك الجديدة.

4. نظرية الوقت

إدارة الوقت في الثقافات المتعددة

المقدمة

إن كل مؤسسات الدولة وبكافة مشاربها التجارية، السياسية، الاقتصادي، الإدارية، سواءً كانت قطاع عام أو شبه عام أو خاص، تحتاج لمجموعة من الموارد لسير العمل، ومن هذه الموارد هناك العنصر البشري، الرساميل الثابتة والمتحركة، الأنظمة واللوائح، القرارات ..... الخ.

وضمن هذه الموارد يوجد عنصر الوقت فهو مصدر ومورد مهم وأساسي لعملية الإنتاج، ويعتبر الوقت من الموارد النفيسة والنادرة المتوفرة بيد الإدارة وبالتالي يجب أن تكون آليات التعامل مع هذا المورد متسمة بنوع من الحيطة والحذر.

ولتوضيح أهمية عنصر الوقت في الأعمال، فإذا أردت إنجاز مشروع ما، فيوجد ضمن العناصر الأساسية في عقد المشروع الوقت، التكلفة، وغيرها، فضمن بنود العقد ويوضح تاريخ تسليم المشروع، وبالتالي يعتبر الوقت أحد المحكات الأساسية لإدارة المشروع يوضح مدى نجاعة الإدارة في استثمار وتسيير هذا المورد.

إن فلسفة وإدارة الوقت تطورت عبر سيرورة التاريخ بفضل تقدم العلوم والمفاهيم الفكرية للبشرية.

فيلاحظ في الوقت الراهن الدور الكبير الذي لعبته التكنولوجيا الحديثة في عقلنة وترشيد استهلاك الوقت، واستطاعت التكنولوجيا توفير كثير من الوقت المنفق في أداء الأعمال. أجزاء كثيرة من العمل تؤدى بسرعة ويسر دون ذهاب الشخص بنفسه وسفره، ويعود الفضل في ذلك إلى ثورة الاتصالات والمعلومات.

ويمكن توضيح هذا التطور السريع في شكل المنتجات التي تعم السوق الدولي.

ومن هنا يرى مستوى الصراع والسباق مع الزمن لتجويد المنتجات كماً وكيفاً، حتى يستطيع النمشي مع العولمة الاقتصادية وما أفرزته من منافسة حادة، فمعيار تقييم الإنتاجية يقوم على النتائج أكثر من تركيزه على عدد الساعات المنفقة في أداء الأعمال.

وبالتالي ووفقاً لكل هذه المعطيات يتسنى على كافة قطاعات الدولة أن تساير هذا التطور السريع ، بإدارة مواردها بنوع من العقلانية والعلمية، وحتى تكون عضو فعال في المجتمعات الدولية.

تتعرض كثير من الثقافات لظاهرة ضياع الوقت، فضياع الوقت من المظاهر النشاز والغير مستحبة للحياة، سواءً على المستوى الفردي أو الجماعي.

خصائص الوقت وأهميته في الإدارة

بعض ما قيل في الوقت:

من القرآن الكريم:

- ” قل إن الأولين والآخرين لمجموعون إلى ميقات يوم معلوم“ (الواقعة، 49و50).

- ” إن يوم الفصل ميقاتهم أجمعين ” (الدخان، 40).

- ” إن يوم الفصل كان ميقاتاً“ (النبأ، 17).

- ” وإذا الرسل أقتت، لأي يوم أجلت، ليوم الفصل“ (المرسلات، 11 و12 و13).

- ” قال فإنك من المنظرين، إلى يوم الوقت المعلوم“ (الحجر 37و38).

- ” فجمع السحرة لميقات يوم معلوم“ (الشعراء، 38).

- ”إن الصلاة كانت على المؤمنين كتاباً موقوتاً“ (النساء، 103).

- ”وأتممناها بعشر، فتم ميقات ربه أربعين ليلة“ (الأعراف،142).

- ”ولما جاء موسى لميقاتنا وكلمه ربه قال رب أرني أنظر إليك“ (الأعراف،143).

- ”واختار موسى قومه سبعين رجلاً لميقاتنا“ (الأعراف،155).

- ”يسألونك عن الساعة أيان مرساها، قل إنما علمها عند ربي لا يجليها لوقتها إلا هو“ (الأعراف،187).

- ”يسألونك عن الأهلة قل هي مواقيت للناس والحج“ (البقرة،189).

من السنة النبوية المطهرة:

- ”اغتنم خمساً قبل خمس: شبابك قبل هرمك، وصحتك قبل سقمك، وغناك قبل فقرك، وفراغك قبل شغلك، وحياتك قبل موتك“.

- ”لا تزول قدما عبد يوم القيامة حتى يُسأل عن أربع: عن عمره فيم أفناه، وعن شبابه فيم أبلاه، وعن ماله من أين اكتسبه وفيم أنفقه، وعن علمه ماذا عمل به“.

من التراث:

- ”اعلم أن لله عملاً بنهار لا يقبله بالليل، وعملاً بالليل لا يقبله بالنهار“ (أبو بكر الصديق، رضي الله عنه).

- ”إن الليل والنهار يعملان فيك، فاعمل فيهما“ (عمر بن عبد العزيز، رضي الله عنه).

- ”يا ابن آدم، إنما أنت أيام مجموعة، كلما ذهب يوم ذهب بعضك“ (الحسن البصري).

- ”ثلاثة لها إياب، الوقت والجمال والشباب“ (أبو العلاء المعري).

- ”الوقت هو الحياة، فما حياة الإنسان إلا الوقت الذي يقضيه من ساعة الميلاد إلى ساعة الوفاة“ (حسن البنا).

- ”الوقت أنفس ما عنيت بحفظه ..... وأراه أسهل ما عليك يضيع“ (شاعر عربي).

- ”من أمضى يوماً من عمره في غير حق قضاه، أو فرض أداه، أو خير أسسه، أو علم اقتبسه، فقد عق يومه، وظلم نفسه“ (حكيم عربي).

- ”من علامة المقت إضاعة الوقت“.

- ”الوقت من ذهب“.

- ”الوقت كالسيف إن لم تقطعه قطعك“.

- لا تؤجل عمل اليوم إلى الغد“.

(أقوال مأثورة)

من الحضارات والثقافات غير العربية:

- ”تسود الفوضى عندما نترك الوقت نهباً للصدفة“ (فكتور هوجو).

- ”إن السبب في انتصاري على الإمبراطورية النمساوية يكمن في أن أعدائي لم يعرفوا جيداً قيمة الدقائق الخمس“ (نابليون).

- ”هل تحب الحياة حقاً؟ إذن لا تهدر وقتك، فهو لب تلك الحياة ومادتها“ (فرانكلين).

- ”حافظ على وقتك جيداً، احرسه، راقبه، افعل ذلك مع كل دقيقة وساعة. إن الوقت ينسل من بين أصابعك كالأفعى الناعمة. اعتبر كل دقيقة من وقتك شيئاً ثمينا ًمقدساً، أعط كل دقيقة معنى ووضوحاً ووعياً“ (ثوماس مان).

الوقت والموج لا ينتظران أحداً.

- الوقت هو الأساس.

- الوقت مال.

هذا غيض من فيض مما قيل في الوقت، وهو في مجمله يعكس طبيعة الوقت وخصائصه التي يمكن بلورتها على النحو التالي:

1) لا شيء أطول من الوقت لأنه مقياس الخلود، ولا أقصر منه لأنه ليس ينتظر، ولا أسرع منه لمن هو في سرور ومتعة، ولا شيء أعظم منه لأنه يمتد بلا نهاية، ولا أصغر منه لأنه قابل للقسمة من غير حدود، ولا شيء يمكن عمله بدون الوقت، الكثير من الناس يتجاهلونه ولكن جميعهم يأسفون على ضياعه.

2) الوقت لا يحترم أحداً، فلا يمكن لأحد (كائناً من كان) تغييره أو تحويله بغض النظر عما يريد تحقيقه، إنه يسير بنفس السرعة والوتيرة سواء أكان زمن مسرة أم زمن اكتئاب وترح، وإن كان يبدو غير ذلك فهو في الشعور لا في الحقيقة.

3) الوقت سريع الانقضاء، فهو يمر مر السحاب، ويجري جريان الريح، واستعادته محض تمن (ألا ليت الشباب يعود يوماً فأخبره بما فعل المشيب).

4) الوقت مورد نادر، لا يمكن تجميعه. ولما كان سريع الانقضاء وما مضى منه لن يرجع ولن يعوض بشيء، فهو أنفس ما يملك الإنسان، وهذا ما عبر الحسن البصري بقوله: ” ما من يوم ينشق فجره، إلا وينادي: يا ابن آدم، أنا خلق جديد، وعلى عملك شهيد فتزودوا بي، فإني إذا مضيت لا أعود إلى يوم القيامة“. وترجع نفاسة الوقت إلى أنه وعاء لكل عمل وكل إنتاج، فهو رأس المال الحقيقي للإنسان فرداً أو مجتمعاً. إنه ليس من ذهب، كما يقول المثل الشائع، بل أغلى منه ومن كل جوهر نفيس.

5) الوقت يختلف عن الموارد الأخرى الرئيسة، كالقوى العاملة والأموال والأجهزة والمعدات، لأنه:

- لا يمكن تخزينه.

- لا يمكن إحلاله.

- يتخلل كل جزء من أجزاء العملية الإدارية.

الوقت: الرؤية والافتراضات

الرؤية تجاه الوقت:

- الوقت يطير. - الوقت ينساب.

- الوقت يقطع. - الوقت يزحف.

- الوقت يمر. - الوقت يتوقف تماماً.

- إنها مسألة وقت. - الوقت كفيل بإظهار الحقيقة.

- لا ضرورة للعجلة. - لدينا وقت كاف.

- لم أتوان لحظة واحدة عن العمل طوال اليوم.

- اختلاس لحظة. - هزيمة الساعة.

تشير الصيغ والتعبيرات المذكورة إلى الطبيعة المعقدة للوقت، وإلى اختلاف الرؤى والصور الذهنية تجاهه.

من أهم خصائص الوقت، كما سبق أن ذكرنا، أنه موزع على بني البشر بالتساوي، وبالتالي فإن مشكلته الأساسية ليست في مدى العدل في توزيعه ولا في درجة توافره، بل في فعالية توظيفه. ويعتمد ذلك على رؤيتنا له، هذه الرؤية التي تحدد أسلوب التعامل معه، وهي المسئولة كذلك عن بعض الأنماط السلوكية للناس تجاه الوقت.

إن أكثر هذه الصور والتداعيات شيوعاً لدى المديرين هي:

1) الوقت ك السيد الآمر. 2) الوقت ك العدوّ.

3) الوقت ك الغز. 4) الوقت ك عبد مملوك.

5) الوقت ك احكم. 6) الوقت ك قوة محايدة.

(1) الوقت ك السيد الآمر:

عندما ينظر المدير إلى الوقت كالسيد الآمر فإنه يسلم أمره إليه ويرضخ له كقوة خارجية. وبحكم تصرف المدير عادة لدى مواجهته بعض المشكلات إيمانه ببعض التغييرات القدرية مثل، ”المسألة مسألة وقت“، ”الوقت كفيل بإظهار الحقيقة“، ”الوقت لا ينتظر أحداً“.

المدير الذي ينظر إلى الوقت على هذا النحو، تضعف رغبته في القيام بأي عمل، لأن القيام به إما ”متأخر جداً“، وإما ”مبكر جداً“، فهو يعتذر مثلاً عن عدم المشاركة في اجتماع أو حضور حفل في الوقت الذي يعترف بفائدة ذلك. وترجع الأسباب الحقيقية لهذا إلى عدم رغبته في تغيير بعض عاداته ال السلوكية، كالنوم في وقت محدد أو مغادرة المكتب في موعد لم يعتد عليه.

وتجد المدير من هذا النمط شديد الالتزام بعادات سلوكية جامدة، فهو يستيقظ صباحاً في الموعد المعتاد بغض النظر عما يجب أن يفعله في ذلك اليوم. وهو ملتزم بجدول أعمال معد مسبقاً دون أن يترتب على التحلل منه أية عواقب وخيمة. ويعتمد على الساعة كمعيار وحيد لتحديد ما يجب فعله، حتى أنه ليرى أن ساعة واحدة مثلاً هي ما ينبغي تخصيصه لأي اجتماع بغض النظر عن موضوعه. وأن خمس دقائق من الوقت هي أكثر من كافية لإجراء محادثة هاتفية، مهما كان موضوعها، ومهما كان مقدار الوفرة من الوقت الذي تحققه هذه المحادثة.

ومثل هذا النمط من المديرين ليس على وئام مع الآخرين الذين يظهرون اتجاهات مختلفة عن اتجاهاته حيال الوقت، ويصوغون سلوكهم على هدي من تعبيرات ما برحوا يرددونها، كقولهم: ”لا ضرورة للعجلة“، أو ”لدينا وقت كاف“.

ويميل هذا النمط من المديرين إلى الحكم على الآخرين على أساس كفايتهم في أداء المهام لا على أساس فعاليتهم فيها، فهم يقيمون المرؤوسين الذين يصلون بسرعة إلى النتائج على أنهم أفضل من غيرهم الذين يسعون إلى معرفة الأشياء الصحيحة ليعملوها بطريقة صحيحة، مما يؤدي إلى شعور العاملين معهم بالتوتر والإحباط المستمر بدلاً من الشعور بالرضا ونشوة الإنجاز، وهم كذلك يفضلون زميلاً لهم يدير اجتماعاته بصرامة وانضباط وحرص على الوقت المحدد على زملاء لهم أكثر مرونة في الاجتماعات، بغض النظر عن النتائج التي يصل إليها هؤلاء أو أولئك.

(2) الوقت كـ العدوّ:

ومن المديرين من ينظر إلى الوقت كألّد الخصام. فهو يتحين الفرصة لمنازلته وإيقاع الهزيمة النكراء به، بهدف توفير عدد من الدقائق أو الساعات كما لو كان ذلك تجميعاً لرأس مال يمكن استثماره، بينما ينسى أو يتجاهل خصيصة أساسية للوقت هي، أن الوقت يمر ولا ينتظر أحداً، بل إن مغالية الوقت تجعله يبتسم، وإذا ابتسم المهزوم فقد المنتصر لذة النصر، كما يقول المثل الأوروبي.

ومن الأنماط السلوكية للمدير الذي يعتنق وجهة النظر هذه، رغبته في إنجاز المهام قبل مواعيدها المحددة، فإن كان يقود سيارة مثلاً فهو لا يمل من المحاولة لاكتشاف طريق أقصر توصله إلى العمل في وقت مختصر، رغم أنه يسلك طريقاً توصله إلى عمله قبل الموعد المحدد له. وأن شارك في اجتماع فإنه يحرص على الذهاب إليه مبكراً وقبل التئامه رغم معرفته المسبقة بأنه سينتظر من غير عمل حتى يصل الآخرون، وإن تأخر أحد من المشاركين لبضع دقائق عن الموعد المحدد لبدء الاجتماع فإنه يعلن عدم رضاه وسخطه لهذا السلوك غير الحضاري.

(3) الوقت كـ الغز:

وإذا ما اعتقد المدير أن الوقت لغز أو سر غامض، فإنه يصبح شيئاً خارجاً عن اهتماماته اليومية، ويصل إلى اقتناع مفاده أن الطريقة المثلى للتعامل مع الوقت تكمن في اللف والدوران حوله، ويتمنى عدم مواجهته كي لا يعترض طريقه، وعلى ذلك يركز المدير على العمل الذي يقوم به، ويرمق الآخرين الذين ينظرون إلى الوقت نظرة مغايرة بعين لا تخلو من الشك والريبة.

ومثل هذا النمط من المديرين تشرئب أنفسهم بالقلق، وتحيط بهم المخاوف من النتائج غير المتوقعة، وتكون حصيلة ذلك رفضهم الالتزام بأية مواعيد أو (توقيتات) محددة، ورغبتهم في التأجيل والتسويف، وإطلاق الحبل على غاربه للتأويلات والتفسيرات المتعددة لما ينجزون، والتركيز على المشكلات الآنية، بغض النظر عن أهميتها، وإهمال كل ما هو مستقبلي، ولكن العبرة لمن يعتبر.

(4) الوقت كـ عبد مملوك:

ومن المديرين من ينظر إلى الوقت كعبد مملوك، وأن إرادته وحدها كفيلة بتوجيهه والسيطرة عليه، وبالتالي تصبح الرقابة عليه محور اهتمامه، فهو يحدد مقدر الوقت اللازم لتنفيذ كل مهمة من المهام الموكولة.

وينتج عن رؤية المدير هذه للوقت عدد من الأنماط السلوكية، فهو يعتمد بشكل أساسي على التخطيط للوقت بهدف تطويعه لإدارته، ويقوم بتنفيذ الخطط الموضوعية بشكل تام مهما كانت الظروف، وينصب تفكير المدير دائماً على المستقبل، فهو في الاجتماعات لا ينفك يشغل نفسه بما سيفعله بعد الاجتماع أكثر من انشغاله بمضمون النقاش أثناء الاجتماع، ثم إنه يعطي قيمة كبرى للنتائج الملموسة، وتتردد على لسانه عبارات تنم عن سيطرته على الوقت، كقوله: ”لم أتوان لحظة واحة عن العمل طوال اليوم“ أو كقوله: ”لم يصدق أحد أنني استطعت الانتهاء من إعداد التقرير المطلوب خلال أسبوع واحد كما وعدت“.

ومثل هذا النمط من المديرين كثيراً ما يصطحبون معهم أعمالاً إلى منازلهم لإنجازها، وكثيراً ما يعملون أكثر من الساعات المحددة للدوام الرسمي، وهم يعزفون عن التفويض للمرؤوسين خشية فقدان الرقابة والسيطرة على الوقت.

ولعل سلوك مثل هؤلاء المديرين يلقى قبولاً وثناءً ورضا في كثير من المجتمعات، لأنه يقدم دليلاً على المثابرة والحرص على توظيف الوقت لكفاءة، وبممارستهم هذه يظل ما يفعلونه أشبه بمحاولات رجل أعمى يحاول إمساك قطة سوداء في غرفة مظلمة.

(5) الوقت كـ الحكم:

إن المدير الذي ينظر إلى الوقت كحكم، تنداح الساعات في كل مكان في غرفة مكتبه ومنزله، وتراه يتقلد في معصمه ساعة هي غاية في الدقة، لأن الوقت في نظرة قاض وحكم في حياته وفي تعامله مع المواقف المختلفة. الساعة في أذهان هؤلاء المديرين تقوم مقام الأب أو المعلم أو الرئيس، ويكثر على لسان مثل هذا المدير عدد من التعبيرات، مثل: ”لقد اختلست وقتاً للراحة، واختلست دقيقة من الوقت لقضاء عمل ما“، وهو في ذلك يظن أن مثل هذا الوقت المختلس هو النسيم الخفيف الذي يدفع الشراع ليوصله إلى بر الأمان.

(6) الوقت كـ قوة محايدة وكـ مورد محايد:

ذكرنا أن الوقت مورد هام متاح للجميع بالعدل والقسطاس، له من الخصوصية ما يميزه عن غيره من الموارد، فهو يسير بنفس السرعة والوتيرة بغض النظر عمن نكون وما نريد تحقيقه، ولا يستطيع أحد تغييره أو تحويله، وإن استخدام مصطلح ”إدارة الوقت“ يعني استخدام الوقت بشكل فعال والحصول على النتائج المحددة ضمن الوقت المتاح.

إن واحداً من الأسباب الكامنة لاختلاف الرؤى والصور الذهنية حول الوقت يتمثل في أن الوقت من غير ثمن، والناس عادة لا يقدرون الأشياء التي لا يدفعون ثمنا ًلها أو يملكونها من غير جهد يذكر، وبالتالي فإن المرء لو قدر له ان يدفع مقابلاً للوقت لاستخدمه بطريقة مختلفة تماماً.

وبالرغم من أن الناس متساوون في الوقت، ويمتلكون نفس المقدر منه كل يوم، فإن تلك المساواة تظل مساواة خادعة، فبعض الناس يستطيع أن يحصل من الأربع وعشرين ساعة في اليوم أكثر مما يحصل عليه بعضهم الآخر. ويصبح المرء مديراً فعالاً عندما يؤمن بأنه لن يستطيع أن يعمل كل شيء، وأن العمل وفقاً للأولويات يصبح طبيعة ثابتة عنده، وأن فهم خصائص الوقت بوصفه مورداً من موارد الإدارية يتخلل أجزاء العملية الإدارية كلها، يعتبر خطوة مهمة على طريق الفعالية وأن أبسط مبادئ إيقاف عملية هدر الوقت هو إدراك خصائصه ومزاياه.

افتراضات حول الوقت:

أن الوقت مفهوم شخصي وطريقة قضاء المرء لوقته تعرف بحياته وتصفها، كما أن الطريقة التي يتبعها الناس في معالجة نواحي حياتهم المختلفة والقيام بالأنشطة التي يعنون بها تعتمد إلى حد كبيير على مجموعة من الافتراضات التي يعتنقونها بإدراك أو بعلم أو بغير إدراك منهم ولا علم، وتبقى متحكمة في سلوكهم، ومن أهم هذه الافتراضات ما يلي:

1- أن معظم الناس يعملون كثيراً بسبب طبيعة وظائفهم.

2- وظيفتك فريدة من نوعها ومن الصعب تحديد الزمن اللازم لأداء كل نشاط من انشطتها.

3- لا يملك أي شخص وقتاً كافياً.

4- إن الأفراد في المستويات الإدارية العليا يتخذون قرارات أكثر صحة من غيرهم.

5- إن التأخير في اتخاذ القرارات سيمكن من تحسين نوعية القرارات المتخذة.

6- كثير من الناس يجدون الطرق المناسبة لتوفير الوقت.

7- إن إدارة الوقت الجيد تعني تخفيض الوقت اللازم لتنفيذ الأنشطة المختلفة.

8- ليس من المستطاع وضع أولويات، لأن الوظيفة المشغولة تتطلب التعامل مع الناس، والناس جميعهم مهمون.

9- سيمنحك التفويض وقتاً كبيراً، وسيحررك من الكثير من مسئولياتك.

10- من الصعب الحصول على ”ساعة هدوء“ في مكتب صغير.

11- يمكن حل مشكلات ضيق الوقت المخصص للعمل من خلال زيادة ساعات العمل واستغلالها استغلالاً جيداً.

12- إن الناس الذين يعملون بكفاءة هم أكثرهم فعالية.

13- إن قمت بتنفيذ العمل شخصياً فستنفذه في وقت قليل، وإن كنت ترغب في أن يكون عملك ممتعاً فقم به بنفسك.

14- معظم الأنشطة اليومية لا تحتاج إلى تخطيط، ومعظم الناس لايعرفون كيف يخططون لها على أية حال.

15- من غير الممكن العمل دائماً وفقاً للأولويات.

16- التعرف على المشكلة أمر سهل ولكن إيجاد حل لها أمر صعب.

17- يمكن توفير الوقت من خلال الاستغناء عن بعض الأنشطة في الوظائف الأخرى.

18- معظم الناس يعرفون كيف يقضون أوقاتهم، ويمكنهم التعرف بسهولة على (مضيعات) الوقت الرئيسة لديهم.

19- إن إدارة الوقت بشكل جيد تعني العمل كالآلة.

20- الناس المشغولون في العمل يحصلون على أفضل النتائج.

21- إن تطبيق مبادئ إدارة الوقت سيضيع كثيراً من الفرص غير المتوقعة.

22- إن إدارة الوقت لا تسمح بالسلوك التلقائي، وهي عملية مملة وميكانيكية صواب أكثر منها عملية ديناميكية.

23- ليس من الضروري تدوين الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها.

24- إن معظم النتائج التي تحصل عليها هي نتاج بعض الأنشطة المهمة.

الأسس العلمية لإدارة الوقت

تحتاج كافة المؤسسات بمختلف مشاربها إلى مجموعة من الموارد لأداء أعمالها فهي تحتاج إلى العنصر البشري، المواد الخام، عنصر العمل، الآلات، الأموال، المعلومات وغيرها من الموارد الداخلة في العملية الإنتاجية. وضمن هذه الموارد هو مورد الوقت، فهو أحد الموارد المهمة والأساسية في الإنتاج أو بالأحرى أحد موارد نظام الإنتاج.

أولاً: أسس ومبادئ إدارة الوقت

• معدل الوقت ثابت عبر مرور العصور لم يتغير أبداً، فهو 60 دقيقة للساعة و60 ثانية للدقيقة، فمعدل الوقت لم يتغير ويتأثر بمرور الحقب التاريخية.

• المساواة بين كافة الأفراد من ناحية الانتفاع من هذه السلعة فلا وجود للفوارق والمكانة الاجتماعية في هذا المنحى، لا فرق بين غني أو فقير، ووزير وحارس فالكل متساوون من ناحية الانتفاع، ولكن يبقى الفرق في كيفية استثمار هذا السلعة.

• الوقت له علاقة بعادات وثقافات الشعوب، أي البعد الثقافي والاجتماعي للوقت، فكثير من الشعوب تنفق وقتاً كبيراً في قضاء العلاقات الاجتماعية من زواج أو فرح، زيارات اجتماعية. فالبعد الثقافي والاجتماعي له دور ربما إيجابي أو سلبي في كيفية إنفاق الوقت كماً ونوعاً. وتلعب الدولة وكافة مؤسساتها دوراً في توجيه جموع المواطنين في تسيير هذا المورد.

• علاقة الفرد مع الوقت تكون مبينة على التعاون

ثانياً: صعوبة إدارة الوقت:

قبل الخوض في طرح الأفكار الخاصة بكيفية إدارة الوقت، أي العملية أو الوظائف التي تتولاها إدارة الوقت في كيفية تسيير هذا المورد. لابد من توضيح الصعوبات التي تطرحها إدارة الوقت وهي كالتالي:

1. الوقت مورد نادر: يعتبر الوقت مورداً نادراً لأنه لا يتكرر، ولا يمكن الحصول على المزيد منه فيتم استثماره في اللحظة التي تمتلكه فيها، وبالتالي الوقت سلعة لا يمكن الاحتفاظ بها ساعة الحاجة أو تخزينها كما هو موجود في الموارد الأخرى، فمثلاً يمكن الاحتفاظ بالمواد الخام في المخازن لحين استعمالها.

2. إمكانية التحكم في بقية الموارد بالزيادة أو النقصان: يلاحظ في إدارة بقية الموارد يمكن للمنظمة أن تتحكم في مواردها عد الوقت بالزيادة أو النقصان، مثلاً يمكن لإدارة المنظمة أن تخفض عدد العمالة في فترة من الفترات إذا لاحظت عدم الحاجة لهم. أيضاً يمكن للمنظمة زيادة الطاقة الإنتاجية للآلة إذا كان هناك رواج للمنتوج الذي تقوم بإنتاجه.

أسباب ضياع الوقت في الثقافات المتعددة

أولاً: عدم تواجد العاملين في مكان العمل:

لا يتواجد العاملين في أماكن عملهم نظراً للأسباب التالية:

1. الغياب سواء بعذر شرعي أو غير شرعي.

2. التأخير في الحضور حسب مواعيد الدوام الرسمية.

3. مغادرة أماكن العمل مبكراً.

4. الإطالة في الأوقات المخصصة للراحة وتناول الوجبات في الفترة من دوام إلى دوام.

5. الذهاب للتحادث مع الأصدقاء أثناء أوقات العمل.

ثانياُ: تواجد العاملين في مكان العمل ولكن لا يعملون:

1. الاسترسال في أوقات الراحة الممنوحة أثناء دوام العمل. فلابد أن يلتزم الموظف بالوقت المحدد للراحة وتجديد النشاط، فالوقت المحدد هو معد مسبقاً ليتناسب مع نوع النشاط الممارس، فلابد من عدم الإسراف.

2. التحادث أثناء العمل في مواضيع لا تبت بصلة بالعمل، مما يعطل سير العمل.

3. كثرة الاتصال مع الأصدقاء وأفراد العائلة أثناء العمل.

ثالثاً: الانتظار

1. المواد الداخلة في العملية الإنتاجية غير مجهزة، مثلاً تأخر وصول المواد الخام في الوقت المحدد لوصولها.

2. التباطؤ وعدم اكتمال العمل بالسرعة المطلوبة.

3. عدم حضور المعدات والآلات التي تتولى عملية المعالجة والتحويل.

4. الشخص الذي يتولى عملية التفتيش غير مؤهل أو غير مناسب لهذا المنصب.

5. انتظار وصول أصحاب المشروع أو أعضاء الفريق الآخرين لهم صلة بالمشروع.

6. تغيير جدول الأولويات (أوقف هذا .......، تعجل في فعل هذا .......).

رابعاً: التظاهر بأداء العمل:

في هذه الحالة يتظاهر الموظف للعيان بأنه يعمل ولكن في الحقيقة لا يعمل.

1. العامل لا يفعل شيء آخر أثناء دوران الآلة، يمكن للعامل أن يفعل عمل، ليس فقط مراقبة وملاحظة الآلة.

2. العامل يتظاهر بأنه منهمك في العمل نظراً للسببين التاليين:

أ. لحماية وظيفته والحفاظ على المنصب.

ب. لجني وقت إضافي يتقاضى عنه تعويض.

خامساً: عندما يأخذ العمل أكثر مما يلزم

1. عندما تكون الآلات والمعدات في وضعية سيئة أو لم تعد بالصورة المطلوبة.

2. عدم تناسب الآلة والمعدات مع نوع العمل.

3. العمال غير مدربين.

4. مناهج وطرق العمل سيئة.

5. سوء تخطيط مكان العمل.

6. عدم وجود حوافز عمل للعمال سواء حوافز مادية أو معنوية.

7. بيئة العمل رديئة، مثلا: أ. ضعف الإضاءة. ب. الضوضاء.

ج. ارتفاع درجات الحرارة. د. اتساخ مكان العمل.

8.عدم إبلاغ المشرف في الوقت المناسب بمشاكل العمل، نظراً للسببين التاليين:

أ. عدم كفاءة المشرف لهذا المنصب.

ب. خوف العاملين من المشرف لعدم الثقة اللازمة في آليات التعامل، وبالتالي تحجب المعلومات اللازمة لأداء العمل.

9. عدم وجود معيار أو مقياس علمي لمعرفة الوقت الذي يفترض أن ينتهي فيه العمل.

سادساً: توقف العمل

1. عدم توفر الأدوات الصحيحة.

2. العاملين المختصين غير مناسبين للمهمة (لابد من تدريب فريق العمل لأي مهمة، وبالأخص عندما تكون جديدة أو غير متكررة).

3. عدم توفر العمال المناسبين.

4. التجهيزات غير مناسبة.

5. العمل لا يكتمل بسرعة.

سابعاً: ارتكاب الأخطاء

1. العمل أو البناء غير مطابق لما هو مطلوب.

2. ارتكاب أخطاء أثناء أداء العمل من قبل العامل.

3. وجود أخطاء في الخرائط والتصميم.

4. عدم تطبيق التصميم أو المنهج كما هو موضوع.

5. جودة العمل دون المستوى، فإما إعادة العمل برمته أو إجراء تغييرات على الخطة الموضوعة مسبقاً.

6. تغيير الرأي حول العمل المراد إنجازه سواءً من قبل الإدارة أو العميل.

خطوات إدارة الوقت بصورة علمية و عملية تتوافق مع المعايير الدولية

حاول من خلال القائمة أدناه وضع أكثر خمس مضيعات لوقتك أثناء العمل سواءً من الناحية الفردية أو الجماعية ووضع الطريقة المثلى التي بواسطتها تستطيع أن تقلل من الوقت الضائع، مع اقتراح حلول عملية لمضيعات الوقت.

قائمة بمضيعات الوقت

الرقم	الناحية الفردية	الناحية الجماعية
1
2
3
4
5
6
7

اقتراحات للتقليل أو القضاء على مضيعات الوقت

الرقم	الناحية الفردية	الناحية الجماعية
1
2
3
4
5

تأثير الضغوط على العمل

يتعرض العامل لمجموع من الضغوط سواء من بيئة العمل الداخلي أو من المحيط الخارجي للمنظمة ونتناول مجموعة من الحالات كالآتي:

النوع الأول:

أحداث جديدة أدت إلى تغييرات على مستوى العمل وتأثيرها على الجانب الفردي:

1. تغييرا ت كبيرة على البناء والسياسات والإجراءات.

2. البحث عن إضافة ساعات عمل غير عادية خلال الأسبوع.

3. حدث غير متوقع أدى إلى زيادة مستوى النشاط.

4. إعادة التنظيم الهيكلي بصورة كبيرة.

النوع الثاني:

أحداث خارجية أثناء مجرى العمل لها تأثيرها على الفرد:

1. قيود على مستوى الحياة الاجتماعية.

2. الزواج.

3. موت أحد أفراد العائلة.

4. مرض خطير.

النوع الثالث:

لها علاقة بطبيعة العمل:

1. عمل كثير لا يتناسب مع مهارات الموظف والوقت الممنوح.

2. ردود فعل عندما يكون الأداء غير مرضي.

3. تعارض عمل قسم مع أقسام أخرى.

4. عدم وضوح المهام والمسئوليات.

النوع الرابع:

عوامل لها علاقة بالظروف المحيطة بالعمل:

1. التلوث.

2. الإزعاج.

3. الظروف المالية.

4. انشغال الموظف بأفراد العائلة وبالأخص التحصيل الأكاديمي لأبناء الموظف.

الفرع الرابع: تخطيط وتنظيم الوقت

إن تحقيق الإنتاجية العالية يأتي عندما لا يفقد الوقت، وعندما تؤدى كافة العناصر الداخلة في العملية الإنتاجية أعمالها بسرعة وفعالية، فالإنتاجية الحقيقية التي تبحث عنها المنظمات هي أداء الأعمال بفعالية فالمقياس ليس فقط عدد الساعات المنفقة في العمل بل النتائج المرجوة من أداء العمل وتحقق الفعالية في إدارة الوقت هو العمل بمستوى سرعة واحدة ولفترة طويلة.

يتولى المشرف على تنظيم الوقت في المنظمات، فالمشرف يكون عالم بكافة الأعمال التي يقوم بها فيق عمله، وتوزيع تلك المهام بين فريق عمله حسب تخصصاتهم ومؤهلاتهم.

إن عملية تنظيم الوقت قد تكون لها إدارة أو وحدة متخصصة لهذه المهمة وهي التي تتولى إعداد كل التفاصيل الخاصة بتنظيم الوقت لكل عملية، أو حالات أخرى تكون عملية تنظيم الوقت من مهام كل الوحدات الإدارية.

لقد ساهم الحاسب الآلي بصورة إيجابية في عملية تنظيم الوقت بواسطة البرامج المعدة لهذا الغرض، ولكن يبقى في الأخير للمشرف السلطة في اتخاذ القرارات المناسبة.

أولاً: أحكام السيطرة في إدارة الوقت

أ. لا تسمح بأية مقاطعات:

يتعرض الموظف أثناء أداء العمل لمقاطعات تعرضه لضياع الوقت وبالتالي يجب التعامل بحسم مع هذه المواقف. ويتم التعاطي مع هذه الظاهرة عبر المعالجات التالية:

1. أرفض المواعيد الغير ضرورية والتي لا تخدم العمل.

2. أعقد اجتماعات بصورة دورة مع الموظفين لمناقشة أوضاع العمل.

3. أتصل بالرئيس المباشر لترتيب وتحديد الأولويات.

4. تعامل بحزم وجدية مع الزيارات العرضية.

5. تعلم أن تقول لا بدون إحراج.

6. إغلاق باب المكب من فترة لأخرى توضح إنشغالك.

7. خصص أوقات للهدوء والراحة أرفض فيها أي إزعاج.

8. قابل الموظفين في مكاتبهم وطاولتهم.

9. عدم الرد على الهاتف منذ الرنة الأولى.

10. قلل من الوقت المنفق في الاتصالات الهاتفية.

11. أرفض كل المكالمات الهاتفية التي تقاطعك أثناء أداء عمل ما.

12. قم بإعداد لائحة بأسماء الأشخاص الذي لا تود محادثتهم، بالاتفاق مع موظف السنترال.

ب. القيام بإعداد جدول أعمال:

ستتناول الدورة موضوع جدول الأعمال أو مفكرة العمل بصورة أوسع في الفروع التالية، فعن طريق هذه الآلية يستطيع الموظف تدوين كافة الأعمال التي يود إنجازها وبالتالي تضع الموظف أمام فرصة إتمام أي عمل.

ج. تحديد الأعمال أو النشاطات التي تود إنجازها وتحديد الأولويات فهناك مهام ذات أولوية أساسية (طارئة) مثلاً ترتيب إجراءات السفر للرئيس نظراً لقيامه برحلة مفاجئة وعاجلة.

د. تجنب ظاهرة عدم إكمال الأعمال، فانتهي من العنصر الأول ثم الذي يليه إلى أن تنتهي من كل العناصر. فعدم الانتظام في أداء العمال يؤدي إلى الإرباك وبالتالي إلى العجز الكلي في إنهاء العمل.

هـ. التخطيط الجيد والمسبق لأعمال والأنشطة التي تود إنجازها وتخصيص ساعة واحدة يومياً للتخطيط توفر للشخص ثلاث ساعات عند التنفيذ.

و. فوض لغيرك أداء بعض الأعمال النمطية أو الروتينية التي لديك قناعة بإمكانية هؤلاء إنجازها، فرغ نفسك لأداء الأعمال التي تحتاج إلى خبرتك وتخصصك.

إدارة الوقت على مستوى الحياة العملية

إن الانسان في كثير من الأحيان سواء على مستوى الحياة الجماعية في شكل مؤسسات أو على مستوى الحياة الفردية يطرح على نفسه هذا التساؤل التالي : ( لو كان عندي وقت لأنجزت كذا ... وكذا .....).

يتضح من هذا القول أهمية سلعة الوقت على مستوى الحياة العملية، فكما أسلفت الذكر إن عنصر الوقت عنصر فعال وأساسي في جميع الأعمال وإستغلال الوقت بعقلانية وترشيده يؤتي أكله وثماره على مستوى الأفراد أو المؤسسات. وبالتالي إستثمار الوقت بالطريقة العلمية يوفر على المؤسسات كثير من المبالغ التي تهدر او استغل بعشوائية، وهذا بدوره يرقى بمستوى خدمات المؤسسة، وبالتالي تستطيع أن تفرض نفسها على السوق وتتماشى مع شدة المنافسة التي أصبحت تعم العالم. ومن هنا تستطيع المؤسسة تحقيق أرباح، وإكتساب مكانة مرموقة ضمن مؤسسات المجتمع.

فعبر هذا المبحث تتحدث عن الأسس العلمية في إستخدام الهاتف بصورة مثلى، بإعتباره وسيلة تكنولوجية فعال قصرت كثير من الوقت والمال لو أستخدم كما هو مطلوب. أيضاً تتطرق إلى وسيلة الإجتماعات بإعتبارها من وسائل الإتصالات، أيضاً تتناول كيفية التعامل مع ظاهرة تكدس الورق على طاولات الموظفين أو غيرها ن مظاهر إستخدام الوقت على مستوى الحياة العملية.

الفرع الأول : كيفية التعامل مع الورق :

إن ظاهرة تكدس الأوراق على طاولات الموظفين من الظواهر المألوفة لأي زائر لكثير من المكاتب.

إذا ما هي الأسباب التي تؤدي إلى وجود هذه الظاهرة، فكثير من الموظفين يريد جذب إنتباه الآخرين للأسباب التالية :

· فريق يريد أن يقنع الآخرين بأنه ليس مشغولاً جداً.

· فريق يريد أن يقنع الآخرين بأنه ليس لديه وقت كافي لترتيب الطاولة.

· فريق يعتقد تكدس الأوراق على الطاولة يسهل عليه مشقة البحث عنها في مكان آخر.

· فريق يعتبرها نوع من الفخر.

· فريق يرى أن تكدس الأوراق يعتبر مضيعة للوقت.

· فريق يرى بعدم الإحتفاظ بالمستندات وترك الطاولة نظيفة دليل على تنظيم الموظف ولمعالجة هذه المواقف يجب التعاطي مع هذه الظاهرة بنوع من الحزم وذلك عن طريق :

أ. الإستغناء عن كافة الأوراق التي ليست هناك حاجة فورية للإستفادة منها.

ب. ترتيب الأوراق بصورة تسهل عملية الرجوع إليها.

إنتظار الآخرين

إن التخطيط الجيد والمسبق لأداء الأعمال يوفر على الموظف كثير من الوقت الضائع.

فيمكن للموظف إستخدام الإتصال الهاتفي بدل الذهاب لأداء عمل ما، فكثير من الأعمال يمكن داءها دون ذهاب الموظف بنفسه.

أيضاً آية الإتصال الهاتفي توفر للموظف الكثير من الوقت، خوصاً إذا كان لديه لقاء أو إجتماع، فالإتصال يجعل الطرف الآخر يعد كل المستندات الخاصة بموضوع اللقاء.

ولكن في بعض الحالات يتعرض الموظف لظاهرة إنتظار الآخرين، فإذا كانت حتمية – ولكي يتحاشى الموظف ضياع وقته – عليه إصطحاب بعض الملفات الخفيفة.

التأجيل

التأجيل صفة من الصفات المصاحبة للعمل، التعرض للتأجيل يكون نتاج لمشقة العمل أو صعوبته وتعقده. وإذا تعرضت إلى هذه الظاهرة فإليك هذه الطرق لمعالجة هذا الموقف:

1. الركوب إلى المختصين في هذا المجال أو الأشخاص ذوي الخبرة الذين سبق لهم التعامل مع هذا العمل.

2. البدء بأداء الأعمال التي تجيدها أو السهلة عليك وترك الجزء الصعب للآخرين ذوي الإختصاص.

3. التعهد بأداء الأعمال يعتبر شيء إيجابي يحفز أو يدفع العامل.

إن التمادي في أداء الأعمال الشاقة له آثار سلبية على الموظف تتجلى في الآتي :

· تؤثر في أداء الشخص لأعماله الأخرى.

· تدخل الموظف في ضغوط نفسية هو في غنى عنها.

الفرع الثاني إستخدام الهاتف :

يعتبر الهاتف من الوسائل التكنولوجية التي سهلت أداء الأعمال وبالتالي وفرت كثير من الوقت المنفق لأداء الأعمال، ولكن على الرغم من ذلك يستخدم كثير من الناس هذه الوسيلة دون الوصول إلى النتائج المرجوة وهذا نتاج لعدم إتباع الأسس العلمية في كيفية التعامل مع هذه الآلة ولكي توفر كثير من الوقت المنفق في الإتصالات الهاتفية وتخرج بنتائج مثمرة عليك إتباع هذه المبادئ :

1. التخطيط المسبق والجيد للرسالة التي تود إرسالها وذلك بتدوين كل النقاط التي تود طرحها أو الإستفسار عنها.

2. تجهيز كافة المستندات والملفات ذات الصلة بموضوع الإتصال قبل إجراء الإتصال.

3. معرفة الأوقات التي يمكن أن يتواجد فيها الأشخاص المراد الإتصال بهم.

4. الإختصار والإقلال من المجاملات والدخول مباشرة في صلب الموضوع المراد مناقشته وخصوصاً المواضيع الروتينية.

5. فور شعورك بهدم الجدوى من الإتصال حاول إجراء موعد آخر للإتصال أو أن تطلب من الشخص المتصل به أن يرسل لك المعلومات المطلوبة.

6. الإقلال من الإتصالات الشخصية والإجتماعية أثناء أداء العمل والإختصار قدر الإمكان.

الفرع الثالث تقنيات التعامل مع الزائرين :

يتعرض جميع موظفي المكاتب بكافة تقسيماتهم الهيكلية في الثقافات لتجربة المقاطعة أثناء أداء العمل وهذه المقاطعة قد تكون لأسباب لها علاقة بالعمل أو لأغراض إجتماعية ولمعاجلة هذه الزيارات العرضية التي تكون من داخل المنظمة سواء من المشرفين أو العاملين، أو من خارج المنظمة من قبل العملاء أو المراجعين وموظفي المنظمات الأخرى.

ولتقليل حدة المقاطعة استعمل هذه التقنيات التالية :

•إذا كنت لا تريد عدم الإنقطاع عن العمل في كل مرة يمر زميل أمام مكتبك يمكنك تفادي هذه المقاطعة بعدم النظر إليه.

•إعلاق باب مكتبك من فترة لأخرى للدلالة على مشغوليتك.

•في حالة عملك في قاعة بها عدد كبير من الموظفين، ولاحظت أنه تكثر الأحاديث الإجتماعية أثناء العمل. يمكن تفادي هذه الظاهرة بإدارة وجهة طاولة مكتبك، بحيث لا تكون في مواجهة الموظفين الآخرين.

•إستخدام بعض العبارات الحازمة مثلاً: (هل بإمكاننا مناقشة ذلك خلال فترة الراحة).

•لابد من توفر الكياسة واللباقة في التعامل مع الزائرين من خارج المنظمة، ولكن في نفس اوقت يجب أن تكون حازماً وتوجههم التوجيه السليم.

طرق تنبيه الرئيس بإنتهاء الوقت المحدد للزيارة :

1. الإتصال الهاتفي.

2. الدخول إلى مكتب الرئيس في وجود الزائر، ووضع بطاقة على طاولة الرئيس توضح أن الوقت المحدد للزيارة قد إنتهى.

3. مخاطبة الرئيس مباشرة أمام الزائر بأن الوقت المحدد للزيارة قد أنتهي.

أولاً: الشروط الواجب توفرها في إدارة الإجتماع:

1. التخطيط الجيد والمسبق للإجتماع من ناحية تحديد موضوع الإجتماع تحديد دقيق لأن عدم تحديد المشكلة أو موضوع الإجتماع، يكون حتماً عدم التوصل لنتائج.

2. وضع جدول أعمال بالموضوعات المدرجة ضمن نقاش الإجتماع وإرسالها مع بطاقة الدعوة قبل فترة كافية لأعضاء الإجتماع حتى يتثنى لهم دراستها بتأني وإبداء رأيهم فيها.

3. تنظيم أعمال السكرتارية بشكل جيد وفعال والذي يبدأ دورها قبل بدء الإجتماع بفترة طويلة وكذلك أثناء الإجتماع وبعده.

4. على الأعضاء أن تحسن اختيار أعضاء الإجتماع من حيث النوعيات الفكرية والعلمية والثقافية كي يسود روح التعاون والإنسجام التي تنعكس على النتائج.

5. رسم خريطة كروكية لمكان الإجتماع خصوصاً إذا كان موقع الإجتماع في مكان غير مألوف على المدعوين، فهذا يوفر الكثير من الوقت.

ثانياً: الشروط الواجب توفرها في رئيس الإجتماع :

يعتبر رئيس الإجتماع بمثابة ربان السفينة ويلعب دوراً كبيراً في إدارة جلسات الإجتماع فيجب أن تتوفر فيه الشروط التالية حتى تسير عملية الإتصال بيسر:

1. على رئيس الإجتماع كبح جماح (لوبي) الإجتماعات الذين يحاولون السيطرة على مجريات الإجتماع لأغراض شخصية والتوزيع العادل والمنصف للفرص بين فريق الإجتماع.

2. أن يكون الرئيس ملم باللوائح والأنظمة الخاصة بإدارة الإجتماعات.

قواعد التفويض :

1) التحلي بالصبر فالمرؤوسين يحتاجون لوقت للتدريب على المهام الموكلة لهم.

2) إتباع التسلسل والتدرج في تفويض المهام للمرؤوسين

3) التفويض في المهام الغير معقدة.

4) أن يكون العمل المفوض فيه كاملاً وغير مجزأ مما يقلل الإرتباك والوقوع في الأخطاء.

5) التسلسل والتدرج في أداء الأعمال وفقاً لهذا المبدأ أبدأ بالأعمال السهلة أو التي في مقدورك أداءها، وأترك الجوانب الفنية أو التي ليست في اختصاصك بالرجوع إلى أهل العلم والمعرفة، أي – خذ رأي ومشورة المختصين فالمحاولة في أداء الأعمال – ذات الجوانب الصعبة ن النشاط تعرض من الموظف إلى ضغوط وبالتالي تؤدي إلى ضياع الوقت، كان تلافيه بالرجوع إلى أهل الذكر أنفع وأجدر.

6) تأكد عند تحديد موعد مع شخص أنك فعلاً عند لقاءك به أنك في حاجة إليه، فكثير من المواعيد يمكن الإستغناء عنها عن طريق الإتصال الهاتفي وعند لقاءك بعميل أو زبون أطلب منه إعداد الأسئلة أو المعلومات التي يود أخذها منك أو تود أنت أخذها منه. وتعامل بحزم عندما لا يحترم الأشخاص المواعيد المحددة وذلك باللقاء معهم لفترة قصيرة أو تحديد موعد آخر مستقبلا. وهذا السلوك يوضح للآخرين جديتك واحترامك للوقت، وعند إنتهاء الوقت المحدد للقاء، أعتذر ي. التسلسل والتدرج في أداء الأعمال وفقاً لهذا المبدأ أبدأ بالأعمال السهلة أو التي في مقدورك أداءها، وأترك الجوانب الفنية أو التي ليست في اختصاصك بالرجوع إلى أهل العلم والمعرفة
للزائر بإننتهاء الوقت المحدد للقاء وتقدم معه إلى باب مكتبك وأشكره على الزيارة

7) اللجوء إلى الإجتماعات بصفة دورية يتم فيها مناقشة سير العمل والمشاكل التي تجابه فريق العمل، والإجابة على الأسئلة التصلة بالعمل ومعرفة نواحي القصور ومحاولة تقويمها.

الفرع الخامس : مفكرة العمل Master List :

تعرف مفكرة العمل أو سجل الوقت بأنه هو (( سجل الواجبات والمهام المكتبية الواجب أداؤها يوميا والتي لا تستقيم عملية إنتاجية بدونها، أو هي مدونة أو ذاكرة ثابتة للموظف تقيه مغبة السهو والنسيان أو حتى الإهمال بنوعيه المعتمد وغير المعتمد)).

تعتبر مفكرة العمل إحدى الآليات الناجعة والتي بواسطتها يتمكن الموظفون من إدارة الوقت بعقلانية وتقيك ن آفة النسيان ويعلمك كيفية قضاء عملك.

إذاً ما هي مكونات هذه الفكرة ؟ وكيف يكن تصميم هذه الفكرة.

أولاً : ما هي مكونات المفكرة ؟

•عبارة عن مجموعة الأوراق المتصلة في شكل دفتر.

•أعم العناصر هو تاريخ المفكرة أو السجل، الوقت الموضوع لأي مهمة أو شخص والغرض من المهمة.

ثانياً : تصميم المفكرة

أما من ناحية التصميم، فتوجد عدة طرق مختلفة فقد تكون المفكرة ذات (فاصل الدقيقة الواحدة) مرغوبة في حالة ما إذا كنت تؤدي مهام متعددة تستغرق فترات قصيرة من الوقت. ولكن تفضل المفكرة ذات الفاصل الزمني الذي يتراوح مابين (10 – 15) دقيقة في حالة أداء المهام التي تأخذ وقتاً طويلاً خلال اليوم.أيضاً يوضح على ورقة في المفكرة المهام التي تم أداؤها والدقائق التي أستغرقها في أداء كل مهمة.

التاريخ	سجل الوقت
الوقت	الشخص أو المهمة	الغرض
8:00 8:05 8:10 8:15 8:20 8:25 8:30 8:35 8:40 8:45 8:50 8:55 9:00

ثالثاً : شروط نجاح مفكرة العمل :

•تعود على كتابة جدول أعمال لكل يوم.

•كن واقعياً وواعياً لحدود هيكل الوقت.

•لا تبالغ في جدولة الأعمال.

•أسمح ببعض وقت الفراغ.

•راجع جدول أعمالك كل صباح.

•أضف المزيد من العناصر إلى الجدول.

•قبل العمل على إتمام كل عنصر تسائل ولماذا أقوم أنا به، فوض الأعمال متى ما أمكن.

رابعاً : تحليل مفكرة الوقت

يلزمك في نهاية كل يوم تحليل الكيفية التي تم فيها قضاء وقتك وذلك بإستخدام المفكرة التي قمت بالإحتفاظ بها خلال اليوم، يمكنك بسهولة تصنيف المهام والنشاطات التي إشتملت على أناس آخرين وذلك بتحليل مفكرة الوقت

تحليل مفكرة الوقت
الأولوية	إسم الشخص	الغرض	الوقت المستغرق

خامساً : أسس تحليل المفكرة

تقوم عملية تحليل مفكرة العمل على أربع أسس هي :

1. الضرورة : ومعنى الضرورة هو عند إدراج عمل ضمن مفكرة العمل نتأكد أن هذه المهمة ذات جدوى فورية أو ذات صفة فورية، وتأخير المهام والأعمال ذات الجدوى المستقبلية أو غير مستعجل عليها.

2. الملائمة : هي مدى تناسب المهمة مع الشخص الموكولة له أو الإدارة المعنية والتناسب يكون من ناحية المهارات.

3. التأثير : هل يجب أن تقوم بهذه المهمة الآن رغم تعارضها مع أولوياتك وأهدافك.

4. الفعالية : عند الإقتناع بضرورة وملاءمة المهمة أسأل نفسك عن أسهل وأفضل طريقة لإنجاز المهمة.

اقتراح:

فكر بوظيفتك بأناة وتروي لتستطيع الإجابة عن الأسئلة التالية:

- ما العمل الذي تستطيع أن تفوضه للآخرين؟

- ما العمل الذي لا تستطيع أن تقوم به على الإطلاق؟

- هل تواجهك صعوبة في قول ”لا“ للناس؟

- هل تحتاج إلى عدد إضافي من الموظفين، أو إلى طرق جديدة في العمل؟

إن الإجابة عن هذه الأسئلة ستضعك في الاتجاه الصحيح.

توضيح .... واقتراحات

1- معظم الناس يعملون كثيراً بسبب طبيعة وظائفهم: خطأ

لا يمكن إلقاء غابر اللوم على طبيعة الوظيفة بل على طبيعة الشخص القائم بأعبائها. وإن العمل الكثير ينتج غالباً عن عدم التفويض وعدم القدرة عى قول ”لا“ وعدم تحديد الأولويات تحديداً واضحاً، وقضاء وقت طويل في التفاصيل، ووجود عادات عمل سيئة لدى الشخص الذي يشغل الوظيفة.

إن الوظيفة نفسها لا تجعل الشخص القائم عليها يعمل بإرهاق ولكن الشخص نفسه هو الذي يسعى إلى إرهاق نفسه.

2- وظيفتك فريدة من نوعها ومن الصعب تحديد الزمن اللازم لإنجاز كل نشاط من أنشطتها: خطأ

من الممكن تحديد الزمن اللازم لقضاء كل نشاط من أنشطة الوظيفة مهما كانت طبيعتها بشرط توافر البيانات التي تمكن من التنبؤ بالأحداث المستقبلية. وبالتالي تتيح قدراً أكبر من السيطرة على الوقت. مثال ذلك: كم (مكالمة) هاتفية يستقبل شاغل الوظيفة يومياً، وبأي وقت، وممن، وعن ماذا وكم من المشكلات تحل في (المكالمة) الأولى، وكم (مكالمة) تستدعي (مكالمة) جوابية أو أكثر، وما هي الموضوعات التي يتم الاتصال بشأنها؟

اقتراح:

تعرف على واجبات ومسؤوليات الوظيفة التي تشغلها، وخصص لكل واجب منها الوقت اللازم لأدائه، بما يتناسب ومقدار إسهامه في النتائج المتوقعة.

3- لا يملك أي شخص وقتاً كافياً: خطأ

إن الوقت قضية معقدة فلا يملك أحد الوقت الكافي، ولكن الجميع يملكون كل الوقت المتاح. إن المشكلة ليست في كمية الوقت الذي تملكه، ولكن في كيفية قضائه. مما يفرض إدارة الوقت بشكل أفضل، وإلا فإنك ستدع الآخرين يقررون كيفية قضاء وقتك.

إن إدارة الوقت تعني السيطرة عليه. وإن السر في السيطرة على الوقت أن تتذكر أن هناك وقتاً كافياً لتفعل كل ما هو مهم. وتصبح المشكلة أن تعرف ما هو مهم وما هو أقل أهمية، وهذا يتطلب بعض التحليل لتعرف من أنت، وإلى أي جهة تتجه، وكيف تخطط للوصول إلى ما تريد.

إن معظم الناس لا يستطيعون أن يقضوا وقتاً طويلاً في التفكير والتخطيط ويفضلون العمل على ذلك، مما ينتج عنه عجزهم عن اكتشاف الإجابات الصحيحة لما تقدم.

اقتراح:

تعرف على ما تحاول أن تحققه. حدد الأولويات والأهداف، بحيث تصرف وقتاً أكبر على الأولوية العليا ووقتاً أقل على الأولوية الدنيا. وإذا ما فعلت هذا فستفاجأ بكمية الوقت الكبيرة التي بحوزتك.

4- إن الأفراد في المستويات الإدارية العليا يتخذون قرارات أكثر صحة من غيرهم: خطأ

إن الأفراد في المستويات الإدارية الدنيا لديهم القدرة على اتخاذ قرارات أكثر صحة من غيرهم، وذلك لقربهم من مواقع التنفيذ المباشرة، ويمكن أن يقود الافتراض بأن الأشخاص في المستويات الإدارية العليا يتخذون قرارات أكثر صحة إلى مشكلتين: الأولى، انشغال المستويات الإدارية العليا باتخاذ قرارات روتينية، ويرجع السبب في ذلك أن الشخص الذي أحال الموضوع إلى المستوى الإداري الأعلى تعوزه الثقة بالنفس، أو أنه يعتقد أن الأشخاص في هذا المستوى هم الذين يملكون حق اتخاذ مثل هذا النوع من القراءات وأنها ستكون بالضرورة أكثر حكمة وموضوعية.

أما المشكلة الأخرى، فهي الرغبة من جانب المستويات الإدارية العليا في تركيز السلطة وعدم تفويضها لأسباب عديدة منها، اعتقاد هذه المستويات أن مساعديهم ليست لديهم القدرة على اتخاذ قرارات فعالة.

اقتراح:

بالنسبة للمشكلة الأولى، عليك البدء ببناء ثقتك بنفسك، وذلك من خلال اتباع مبدأ التدرج من حيث مستوى الصعوبة في اتخاذ القرارات. وسيعزز نجاحك في اتخاذ بعض القرارات من ثقتك بنفسك، مما يدفعك إلى اتخاذ قرارات أصعب وهكذا، وبالنسبة للمشكلة الأخرى، فلا بد من التأكيد على أن مساعديك مدربون جيداً. وإذا لم يكن الأمر كذلك فلابد من إتاحة فرص التدريب لهم.

5- إن إرجاء اتخاذ القرارات سوف يمكّن من تحسين نوعية هذه القرارات المتخذة: خطأ

إن إرجاء اتخاذ القرارات له أسباب، منها الرغبة في عدم الوقوع في الخطأ أو نقص الخبرة الناتجة عن عدم التمرس في العمل الإداري. وكائناً ما كان السبب، فإن إجراء اتخاذ القرارات لن يفيد في تحسن نوعياتها، فالقرار يجب أن يتخذ لدى التوصل إلى اقتناع أن أية معومات إضافية لن تضيف جديداً إلى المعلومات المتوافرة. على أنه قد يتطلب الأمر أحياناً إرجاء اتخاذ بعض القرارات لظروف يتطلبها الموقف الإداري نفسه، لكن أن تصبح عملية الإرجاء عادة دائمة فهذا ما لا تقره الإدارة الفعالة للوقت.

اقتراح:

يتطلب كل قرار دراسة جوانبه المختلفة. والمطلوب هنا اختصار الوقت بعد الإلمام بمختلف هذه الجوانب. فالتردد والتسرع والبطء كلها صفات تدفع في اتجاه اللافعالية في الإدارة.

6- كثير من الناس لا يجدون الطرق المناسبة لتوفير الوقت: خطأ

لا أحد يستطيع أن يوفر الوقت ، وكل ما يستطيع أن يفعله المرء هو قضاء الوقت ، لأن العمل يتمدد بطبيعته لكي يملأ الوقت المخصص لإتمامه كما يقول ((باركنسون parkinson)) وعندما يقول أحدهم إنه يستطيع توفير الوقت فإنه يعني أنه سيقضي وقتا أقل عند القيام بعمل ما .

وغالبا ما يقضي البعض وقتا أقل في القيام ببعض الأنشطة في حين أنهم يصرفون وقتا أكثر في القيام أكثر في القيام بأنشطة أخرى .

اقتراح : لا تركز على توفير الوقت ، بل تركز على توفير الوقت ،بل ركز على كيفية قضائه ، فالإدارة الفعالة للوقت تعني قضاءه بصورة أفضل .

7- أن إدارة الوقت الجيدة تعني تخفيض الوقت اللازم لتنفيذ الأنشطة المختلفة: خطأ

تعني إدارة الوقت الجيدة قضاء الكمية المناسبة منه على كل نشاط ، إذ من المحتمل تخفيض الوقت الذي يصرف في الاجتماعات أو قراءة التقارير أو تحرير المراسلات وغير ذلك من الأنشطة المشابهة ، كما أنه من المحتمل زيادة الوقت المخصص للتخطيط لا زيادته ، وتذكر أنك الآن تنفق كل ما هو متوافر من الوقت

اقتراح: أنظر إلى مختلف الأنشطة التي تقوم بها ، وحاول أن تتعرف على أهميتها النسبية بالنسبة للهدف ، ومن تم تقرر أيا من الأنشطة يحتاج إلى وقت أطول أو أقصر ، وهل هناك أنشطة لا تقوم بها وترى أنه من الضروري القيام بها ، إذ أنه من الحكمة أن تنسجم الأنشطة مع الأهداف.

7- ليس من المستطاع وضع أولويات، لأن الوظيفة المشغولة تتطلب التعامل مع الناس، والناس جميعهم مهمون: خطأ

من الممكن أن يكون جميع الناس مهمين فعلاً، ولكن ما ليس صحيحاً أن تكون جميع الأنشطة التي يبغون إنجازها بنفس درجة الأهمية. وحتى في وظيفتك أو منظمتك، أليس هناك أشخاص لهم تأثير أكثر من غيرهم، وبالتالي، فهل تعامل جميع الناس على أنهم مهمون؟

إننا لسنا مع الذين يقللون من شأن الناس. وإن الذين يؤمنون بذلك يختفون وراء افتراضهم هذا لتخوفهم من اتخاذ القرارات الصعبة. أنه لابد من إدراك أن جميع الناس مهمون من حيث أنهم بشر، ولكن أنشطتهم ومطالبهم ومشكلاتهم ليست جميعها على نفس الدرجة من الأهمية.

اقتراح:

عليك أن تميز بين الشخص والموضع، أو الشخص والقضية. كن صبوراً ولكن صبراً مسكوناً ببرد اليقين. كن مؤدباً ولكن لبقاً دبلوماسياً ولكن حازماً. أدر وقتك بحيث تحقق الأهداف، وهذا ربما يفرض اتخاذ قرارات قاسية أحياناً بالنسبة لكيفية التعامل مع أشخاص معينين.

9- سيمنحك التفويض وقتاً كبيراً وسيحررك من الكثير من مسؤولياتك: خطأ

سيوفر لك التفويض الوقت على المدى الطويل، ولكنه لن يعفيك من أية مسؤولية، لأن السلطة هي التي تفوض المسؤولية، لابد من تفويض السلطة للمساعدين لإنجاز المهام، وقد يأخذ هذا وقتاً أكبر في المدى القصير مما لو قمت بإنجاز المهام بنفسك ولكن الأمر يختلف على المدى الطويل. إن عدم التفويض أمر ضار بالمنظمة، لأنك لن تضر مساعديك بحرمانهم من التدريب فحسب، بل ستخلص إلى قائمة طويلة من الأعمال والأنشطة التفصيلية على حساب الأعمال والأنشطة المهمة.

إن من بين أسباب عدم التفويض عدم وجود المساعدين المدربين، وضعف الثقة بهم، والخوف من وقوعهم في الأخطاء، أو الخوف من منافستهم لك. ومهما كانت الأسباب فإن عدم التفويض سيلحق الضرر بالمنظمة، على نحو ما أسلفنا.

اقتراح:

ألق نظرة على جميع الأنشطة التي تقوم بها. احذف تلك الأنشطة التي لا تشعر أنك مرغم على القيام بها. ومن ثم قرر أياً من الأنشطة أن تقوم به بنفسك، وأياً منها ينبغي أن تفوضه. وهذا يفرض أن تقضي بعضاً من الوقت في تدريب موظفيك. ومن ثم تقوم بتفويض السلطة بطريقة تدريجية منظمة.

10- من الصعوبة على ”ساعة هدوء“ في مكتب صغير: خطأ

بإمكان أي شخص أن يوجد ”ساعة هدوء“ يركز فيها على كيفية تحقيق الأهداف الرئيسة، وإن كثيراً من الناس لا يستفيدون من هذا الأسلوب، لأنهم ببساطة لا يؤمنون بنجاعته. إنهم يؤمنون بأن موظفيهم يجب أن يستطيعوا مقابلتهم باستمرار. وأنهم (أي الموظفين) سيكرهون هذه الساعة. وإذا ما تتبعت النتائج التي تحصل عليها من تخصيص ”ساعة هدوء“ فسوف تجد أن تنفيذ المهام سوف يحتاج إلى وقت أقصر، مقارنة بما تحتاج إليه من الوقت عند وجود (مقاطعات) ومن شأن ذلك أن يتعاظم التجديد والإبداع، وأن الموظفين لن يكرهوا مثل هذه الفترة المخصصة لك إذا ما ساعدتهم على إيجاد ”ساعة هدوء“ لهم.

اقتراح: إذا م\كانت الوظيفة التي تشغلها تحتاج إلى ساعة هدوء بين الفينة والأخرى فحاول إيجادها بعد إقناع موظفيك بضرورتها وساعدهم كذلك في لإيجاد مثلها لهم عند الحاجة.

11- يمكن حل مشكلات ضيق الوقت المخصص للعمل من خلال زيادة ساعات العمل وتوظيفها توظيفاً جيداً: خطأ

إن هذا الافتراض يبدأ مع الإنسان مبكراً، وإن كثيراً من الناس لا يعرفون طريقة غيرها لتنفيذ مهامهم، إنهم لا يأخذون بعين الاعتبار احتمال وجود طرق أخرى لاختصار الواجبات، كإلغاء بعض الخطوات، وتجميع بعض جزئيات العمل. إن من يؤمن بالعمل الشاق هو غالباً من يعمل لساعات طويلة إضافية، ويأخذ الواجبات معه إلى المنزل، مما يؤدي إلى الإرهاق والتوتر وعدم الوصول إلى أفضل النتائج، إن العمل بذكاء أفضل من الإكثار من العمل المجهد.

اقتراح: لا تعمل أكثر، بل اعمل بذكاء أكثر، حاول أن تجد الطرق لاختصار الواجبات، اجعل وظيفتك أسهل، وذلك بتحليل خطوات العمل وتدفقه بين الفينة والأخرى.

12- أن الناس الذين يعملون بكفاءة هم أكثرهم فعالية: خطأ

إن الكفاءة في العمل لا تقود بالضرورة إلى الفعالية. إن الصفتين مختلفتان، فالكفاءة تركز على التكلفة، في حين تركز الفعالية على الهدف المنشود.

يعتد الكثيرون أنهم إن كانوا أكثر كفاءة فإنهم سيكونون أكثر فعالية، وعلى ذلك يقومون بعمل أشياء لا ضرورة لها، أو أنها تسهم إسهاماً قليلاً في تحقيق الأهداف، إن عمل الشيء الصحيح بطريقة صحيحة أهم من عمل الأشياء على نحو صحيح.

اقتراح:

ركز أولاً على الفعالية مروراً بالكفاءة، وافعل الشيء الصحيح بالطريقة الصحيحة.

13- إذا قمت بتنفيذ العمل شخصياً فستنفذه في وقت قليل، وإن كنت ترغب في أن يكون عملك ممتعاً فقم به بنفسك: خطأ

إن قد يصح هذا الافتراض في المدى القصير ولكنه على العكس من ذلك في المدى الطويل. وكلما اعتقدت بصحة الافتراض المذكور كان ميلك إلى التفويض ضعيفاً. وبالتالي، كان اهتمامك بتدريب العاملين وتطويرهم قليلاً وتعاظمت حاجتك إلى الوقت لتنفيذ المهام.

اقتراح:

اعلم أن قدرتك على تحقيق النتائج رهينة بأداء مساعديك، إن مواهبك ووقتك محدودان، وسوف تزداد محدوديتهما إذا ما فشلت في تطوير مساعديك، واعلم كذلك أن ترقيتك ومكافأتك لا تعتمدان على أدائك وحدك بل على أداء من يعملون معك.

14- معظم الأنشطة اليومية لا تحتاج إلى تخطيط، ومعظم الناس لا يعرفون كيف يخططون لها على أية حال: خطأ

اقتراح:

احتفظ بسجل يومي للوقت. واعتمد على البيانات الواقعية في تخطيط الأعمال وجدولتها، مع الأخذ بعين الاعتبار ترك بعض الوقت للقيام بما هو غير متوقع من الأنشطة.

15- من غير الممكن دائماً العمل وفقاً للأولويات: خطأ

إن العمل وفقاً للأولويات أساسي وضروري، وبغيره لن تستطيع السيطرة على وقتك. إن إدارة الوقت تعني قضاءه على أفضل طريقة ممكنة. ولا تتساوى كل الأشياء في أهميتها. ويعني الفشل في وضع الأولويات قضاء جزء من الوقت في إنجاز أنشطة أقل أهمية على حساب أنشطة مهمة.

وإذا ماقررت التحول عن الجدول الذي وضعته لنفسك، اسأل نفسك السؤال التالي: هل يعتبر ما أنا بصدد عمله أهم أو أقل أهمية من الذي خططت له؟ فإذا كان أكثر أهمية فافعله، وستكون حينذاك في الطريق الصحيح، اما إذا كان أقل أهمية (وهذا غالباً) فتحاشاه، أجله، أو فوضه.

اقتراح: حدد الأولويات واجعل من ذلك عادة من عادات العمل. ولابد أن تسأل نفسك دائماً، كيف يمكن الوصول إلى التوظيف الأمثل للوقت، وما هي أكثر الأمور أهمية. على أن تتذكر أن الأهمية ترتبط دائماً بالأهداف التي تعتزم تحقيقها.

16- إن التعرف على المشكلة أمر سهل ولكن إيجاد حل لها أمر صعب:خطأ

إن الفشل في التعرف على المشكلة هو من أعظم المعوقات في طريق حلها، لأن ذلك يؤدي إلى التعامل مع أغراضها.

اقتراح:

اجمع المعلومات اللازمة التي تساعدك في التعرف على طبيعة المشكلة وأبعادها. (فالمقاطعات) مثلاً بحد ذاتها قد لا تكون مشكلة، ولذا لابد من معرفة أنواعها التي تحدث بشكل دائم، ومع من، ولأي غرض.

17- يمكن توفير الوقت من خلال الاستغناء عن بعض الأنشطة الإدارية: خطأ

إن الاستغناء عن بعض الأنشطة الإدارية يؤدي إلى ضياع الكثير من الوقت، لا سيما وأن الأنشطة المهمة التي يتم الاستغناء عنها في أغلب الأحيان مثل: (التخطيط وتطوير العاملين) لصالح أنشطة أقل أهمية منها إنما تخلق كثيراً من المشكلات التي تؤدي إلى ضياع الوقت في تلمس طرق حلها.

إن الأنشطة المهمة يجب إنجازها بالطبع. وهنا لابد أن من التمييز بين ما هو عاجل وما هو مهم، فالأنشطة العاجلة تميل إلى أن تأخذ طابع النتائج قصيرة المدى، في حين تميل الأنشطة المهمة إلى أن تأخذ طابع النتائج بعيدة المدى.

اقتراح: راجع جميع الأنشطة التي تقوم بها لمعرفة مدى أهميتها في تحقيق الأهداف، وقم باختصار الأنشطة قليلة الأهمية، واعمل على توفير وقت كاف للممارسة الأنشطة المهمة.

18- معظم الناس يعفون كيف يقضون أوقاتهم، ويمكنهم التعرف بسهولة على (مضيعات) الوقت الرئيسة لديهم: خطأ

إذا ما حاولت أن تتعرف على الأنشطة التي قمت بها خلال أسبوع منصرم فلن تستطيع، لأنك إنما قمت بها بحكم العادة. والعادة فعل تلقائي آلي.

اقتراح:

احتفظ بسجل للوقت. ودون فيه كيفية توظيفك لوقتك لمدة أسبوع أو أسبوعين. تعرف على عاداتك وأنماطك السلوكية. ثم غير أو عدل من عاداتك وأنماطك السلوكية لتتخلص من (مضيعات) الوقت.

19- إدارة الوقت بشكل جيد تعني العمل كالآلة: خطأ

إنك سوف تمتلك الحرية المنشودة حينما تقوم بتنفيذ الأنشطة المهمة في وظيفتك. ويقول علماء النفس أن قليلاً من الأشخاص الناجحين يستشعرون نجاحهم، وهؤلاء وحدهم يحسون بمتعة تحقيق الانجازات لأنهم يعرفون أهدافهم. وغيرهم ليسوا كذلك، لأنهم ينتقلون من نشاط إلى آخر بدون غرض معين.

إن إدارة الوقت تعني أن تمتلك الوقت بدلاً من أن يمتلكك. وهذا يتطلب التخطيط الذي يتطلب بدوره وجود أهداف. ومن هنا فإن الإدارة الفعالة للوقت لا تعني أن يعمل الإنسان كالآلة، بل أن يعمل حراً وأن يكون عمله هادفاً.

اقتراح: حدد أهدافك بوضوح، ما لذي تنوي تحقيقه في حياتك، ما هي أهدافك في البيت وفي العمل وفي ......، ثم وائم بين أنشطتك وكيفية قضائك لوقتك. إن الوقت هو الحياة من أضاعه فقد أضاع الحياة. لذا لابد من المحافظة عليه إذا كان للمرء أن يعيش حياته.

20- الناس المشغولون في العمل يحصلون على أفضل النتائج: خطأ

إن العمل الجاد والإنشغال الدائم لا يعنيان دائماً تحقيق أفضل النتائج. بقد غرست هذه الفكرة في الناس منذ نعومة أظافرهم من قبل الآباء والمدرسين الذين ما فتئوا يحثونهم على الإنشغال المستمر. ثم يأتي المشرفون في العمل فيؤكدون على ذلك، ويبحثون كذلك دوماً عن مختلف الوسائل لإبقائهم منشغلين. إن قليلاً من الناس لا يقعون في هذا الشرك، والقليل منهم يلقون تشجيعاً على قضاء بعض الوقت في التفكير فيما يعملون.

يبدو أن كثيراً من الناس يظنون أن الجهد الجسماني مقدم على الجهد العقلي، مما ينتج عنه أن يبدأ الناس بالعمل بدلاً من التفكير أولاً، فيتم قضاء الكثير من الوقت في إنجازات قليلة القيمة لا تسهم في تحقيق الأهداف ذات الأولوية العالية، الأمر الذي يؤدي إلى قتل الوقت بدون عائد أو بعائد قليل.

إقتراح : اقض بعضاً من الوقت كل يوم في التفكير بأنشطتك، لتعرف كم يسهم كل نشاط في تحقيق الأهداف. ثم حدد ما هي الأنشطة التي ينبغي أن تقوم بها والتي لا ينبغي القيام بها حالياً. إن التفكير قبل البدء بالعمل يقود عادة إلى نتائج أفضل.

21- إن تطبيق مبادئ إدارة الوقت سيحول دون تحقيق كثير من الفرص غير المتوقعة: خطأ

إنك سوف تضيع الفرص لأنك لا تدير وقتك بالشكل الملائم، وبالتالي لا تجد الوقت لمتابعتها. إن إدارة الوقت تعني الإهتمام بأكثر الأمور أهمية. إن أولئك الذين يتحكمون في أوقاتهم هم أكثر الناس استعداداً للإفادة من الفرص المتوقعة.

إقتراح : انظر إلى أهدافك وإلى طريقة توظيفك لوقتك، لتعرف ما مدى ملائمة الأنشطة التي تقوم بها للأهداف التي رسمتها بنفسك. سيطر على وقتك أو على جزء منه، وستجد العديد من الطرق للإفادة من الفرص التي أضعتها بسبب إدارتك غير الجيدة للوقت.

22- إدارة الوقت تسمح بالسلوك التلقائي، وهي عملية ديناميكية أكثر منها عملية ميكانيكية:

إن الأشخاص الذين يتحكمون بالوقت بشكل جيد هم اللذين يملكون الوقت الكافي لممارسة الأعمال الحرة من غير أن يشعروا بالذنب. والسبب في ذلك هو أنهم يحصلون على نفس النتائج بوقت أقل. وبالتالي، يملكون وقتاً أطول ليعملوا ما يرغبون يه.

إقتراح : خطط لبعض المتعة في حياتك. افعل الأشياء التي تحبها. ابدأ ببرنامج (التلقائية المطلقة Planned Spontaneity). خصص بعض الوقت لنفسك، من ذلك مثلاً أن تعطل في يوم من الأيام من غير أن تخطط ما الذي ستفعله في ذلك اليوم. افعل ما ترغب فيه.

23- ليس من الضروري تنوين الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها: خطأ

إن وضع الأهداف كتابة مهم لعدة أسباب، لتتمكن، أولاً من توضيح هذه الأهداف وتحديدها. ولتتأكد ثانياً من عدم نسيانك لها. ولتزيد من إلتزامك بتحقيقها، أخيراً وهذا هو الأهم.

إقتراح : دون أهدافك. وتذكر بأن هذه الأهداف يجب أن تكون قابلة للقياس Measurable، ومحددة Specific، وواقعية Realistic، ومتناغمة Compatible، ومجدولة Time - Scheduled

24- إن معظم النتائج التي تحصل عليها من نتائج بعض الأنشطة المهمة: خطأ

قد يخفق بعض العاملين في توظيف الوقت المتاح بشكل كفء في أدائهم اليومي بسبب افتقارهم إلى فكرة واضحة عن الواجبات والمهام المنوطة بهم، إضافة إلى إخفاقهم في تحديد أولويات الإنجاز حسب أهمية المهام والواجبات. ومن هذا المنطلق فإنهم يبذلون الكثير من وقتهم في أداء مهام قليلة الأهمية أو في تنفيذ نشاط روتيني،

إقتراح : يجب أن تدرك أن بعض الأنشطة ذات قيمة أكثر من غيرها بالنسبة لتحقيق أهدافك، ولذا لا بد من التركيز عليها أكثر من غيرها.

5. نظرية التفكير واتخاذ القرار فى الثقافات المتعددة

مهارات الإبداع الإداري بين الثقافات المتعددة

عملية معينة يحاول فيها الإنسان عن طريق استخدام تفكيره وقدراته العقلية وما يحيط به من مثيرات مختلفة وأفراد مختلفين أن ينتج إنتاجا جديدا بالنسبة له أو بالنسبة لبيئته، شريطة أن يكون هذا الإنتاج نافعا للمجتمع الذي يعيش فيه، فإن أي إنتاج أواستجابة تعتبر إبداعية بقدر ما تكون جديدة أو مناسبة أو مفيدة أو صحيحة، والعمل الإبداعي استكشافي وليس مسألة حسابية تخضع لقواعد ثابتة.

الإبداع الفني:
يشمل تغييرات في التقنيات التي تستخدمها المنظمة وكل ما يتعلق بنشاطها والعناصر الجديدة في العمليات التي تؤدي إلى تطوير منتجات وخدمات جيدة.

الإبداع الإداري:

ويتعلق بشكل مباشر بالهيكل التنظيمي والعملية الإدارية في المنظمة.
وبشكل غيرمباشر بنشاطات المنظمة الأساسية.

تصنيفاً لأنواع الإبداع وبخاصة الإبداع التنظيمي وفقاً لثلاثة محاورهي:
المحور الأول :
الإبداع المبرمج والإبداع غير المبرمج.
المحور الثاني :
الإبداع القائم على أساس الوسائل والغايات.
المحور الثالث :
الإبداع الجذري.

الإبداع على مستوى الفرد:
وهو الإبداع الذي يتم التوصل إليه من قبل أحد الأفراد.
الإبداع على مستوى الجماعة:
وهو الإبداع الذي يتم تقديمه أو التوصل إليه من قبل الجماعة.
الإبداع على مستوى المنظمة:
وهوالإبداع الذي يتم التوصل إليه عن طريق الجهد التعاوني لجميع أعضاء المنظمة.

أسباب تبني الإبداع في الثقافات المتعددة

الظروف المتغيرة

الثورة التكنولوجية

عناصر الإبداع الفعال

الأصالة

الحساسية للمشكلات

المرونة

القدرة على التحليل

الطلاقة

معوقات الإبداع في الثقافات المتعددة

حدد "كامبل” عددًا من المعوقات التي من الممكن أن تعيق الإبداع وحصرها في الآتي :
التبلد الذهني.
التخصص الدقيق.
الخوف من الفشل.
المبالغة في مكافأة النجاح .
التعامل مع الأمور بجدية مفرطة.
التمسك بالعادات والتقاليد المألوفة.
عدم الرغبة في ممارسة التأثير على الآخرين.

وقد أضافت الدكتورة رندة الزهري بعض المعوقات الموجودة في عالمنا العربي وهي:
الخوف من الفشل.
تجنب المخاطر.مقاومة التغيير.
جمود القوانين. فقدان التحفيز.
التوبيخ العلني. الاعتياد على الأمور.
عدم توافر الحرية.
العقاب في حال الفشل.
انخفاض الدعم الجماعي.

وفي دراسة " الهيجان " عن معوقات الإبداع في البيئة السعودية فقد توصل إلى عشر معوقات هي:
عدم شيوع جو المرح والتسلية.

غياب الدوافع الداخلية للإبداع.
الاعتماد المفرط على الخبراء.
عدم مساندة العمل الجماعي.
الإفراط في مكافأة النجاح.
عدم التشجيع من البيئة المحيطة بالعمل.
عدم وضوح الرؤية.
الخوف من الفشل.

أهم أساليب وطرق تنمية الإبداع في الثقافات المتعددة

العصف الذهني:هو وسيلة للحصول على أكبر عدد من الأفكار من مجموعة من الأشخاص خلال فترة زمنية وجيزة.

المراحل التي تمر بها جلسات العصف الذهني:
طرح وشرح وتعريف المشكلة.
بلورة المشكلة وإعادة صياغتها.
تقييم الأفكار التي تم التوصل إليها.
الإعداد لوضع الأفكار في حيز التنفيذ.

القبعات الست لتحسين التفكير:هي تقسيم التفكير إلى ستة أنماط واعتبار كل نمط كقبعة يلبسها الإنسان أو يخلعها حسب طريقة تفكيره في تلك اللحظة.
القبعات وأنماط التفكير :
القبعة البيضاء وترمز إلى التفكير الحيادي.
القبعة الحمراء وترمز إلى التفكير العاطفي.
القبعة السوداء وترمز إلى التفكير السلبي.
القبعة الصفراء وترمز إلى التفكير الإيجابي.
القبعة الخضراء وترمز إلى التفكير الإبداعي.
القبعة الزرقاء وترمز إلى التفكير الموجه.

الأدوار أو الشخصيات الأربعة حسب السلوك الانسانى يقوم هذا الأسلوب على فكرة تقمص أربع شخصيات أو أدوات أساسية في الحياة هي:
شخصية المستكشف.
شخصية الفنان.
شخصية القاضي.
شخصية المحارب.

الأسئلة الذكية:
الإحلال.
الدمج. التكيف.
الاستخدام المغاير.
الحذف أو التصغير.
العكس أو إعادة الترتيب .

تشير الإحصاءات إلى أن الشركات اليابانية أكثر ابداعاً من الشركات الأمريكية والسبب يرجع إلى :
أن اليابانيين بذلوا جهودا كبيرة عام 1986 ليكونوا أكثر إبداعاً وأقل تقليداً، وهو التزام يتجدد كل عام منذ تلك السنة.

ظاهرة المغالاة في التعصب التي تسود بين الشركات الأمريكية

6. الاتصال الفعال فى الثقافات المتعددة

nالعلاقات العامة نشاط اتصالي

nعمل العلاقات العامة قائم علي الاتصال

nالاتصال بدأ مع بداية الخلق

nتطور وسائل الاتصال الحالي تطور مذهل

nالاتصال هو عملية نقل وتبادل معلومات / آراء / مضمون معين من طرف الي طرف آخر لتحقيق هدف معين

nيتصل الانسان لتلبية احتياجاته/ لتحقيق القبول الاجتماعي

مفاهيم الاتصال

nالاتصال انساني يتأثر بطبيعتنا الانسانية

nالاتصال معلوماتي يتضمن علاقة

nالاتصال حتمي

nالاتصال رمزي

nالاتصال متجدد ومتغير

nالاتصال تفاعل اجتماعي

nالاتصال عملية متداخلة العناصر : البيئة / الجو / المكان

nالاتصال عملية دائرية

عناصر الاتصال

nالعناصر الاساسية للاتصال :

nالمرسل

nالرسالة ( المعلومات)

nالوسيلة ( طريقة النقل – الهواء – الجوال )

nالمستقبل

nالأثر والتجاوب ( درجة التفاعل )

المرسل

nيهدف الي التأثير في الآخرين / اقناعهم / الحصول علي ما يريد

n من صفات المرسل الناجح :

▪ المصداقية

▪ امتلاك مهارات الاتصال الفعال : قراءة رد الفعل وسرعة الاستجابة له / مهارات متعلقة بوضع الفكر في كود : الكتابة ، التحدث / مهارات متعلقة بفك الكود : القراءة والاستماع / معرفة الجمهور واتجاهات المستقبل / الالمام بفنون الاقناع

المرسل

nعوامل هامة لنجاح المرسل :

▪ اتجاهات المرسل نحو نفسه

▪ اتجاهات المرسل نحو المتلقي

▪ مستوي معرفة المرسل

▪ الجاذبية

▪ السلطة او النفوذ

الرسالة

nعناصرها : الشفرة / المضمون / المعالجة

nالمداخل الاقناعية في الرسالة :

▪ الاستمالات العاطفية

▪ الاستمالات العقلانية

▪ استمالات الترغيب والترهيب

أساليب الاقناع في الرسالة

nوضوح الاهداف مقابل استنتاجها ضمنيا

nتقديم الرسالة لأدلة وشواهد و مدعومة بآراء ومعلومات منسوبة لمصادر وشواهد

nعرض جانب واحد في مقابل جانبين المؤيد والمعارض

nترتيب الحجج الاقناعية في الرسالة

nاستخدام الاتجاهات الموجودة لدي الجمهور

nتأثير رأي الاغلبية يزيد احتمالات تأييدها / والعكس صحيح

الوسيلة

n هي القناة التي تحمل الرسالة وتنقلها للآخرين

n قنوات مباشرة : القناة البصرية / الشفهية / الجسدية

n قنوات غير مباشرة : وسائل الاتصال الجماهيري / الوسائل الوسطية : تليفون / فاكس / كمبيوتر

nعوامل كثيرة تؤثر علي اختيارك لوسيلة او وسائل معينة

المستقبل

nيتوقف عليه ايضا نجاح الاتصال / دوره هام

nعوامل هامة لنجاحه في الاتصال :

▪ مهاراته الاتصالية

▪ خبرته عن الموضوع

▪ علاقة الرسالة باهتماماته / وتلبيتها لاحتياجاته

▪ سمعة ومصداقية المرسل عند المستقبل

▪ نظرة المستقبل لنفسه / للمرسل / للبيئة

الاثر و التفاعل

nهام جدا / يزيد من التفاعل الاجتماعي

n عاجل في الاتصال المباشر / آجل في الاتصال الجماهيري

n يؤدي الي تعديل الرسالة /الاستمرار في الرسالة / التوقف عن الرسالة

أنواع الاتصال فى الثقافات المتعددة

n لفظي ( شفهي ) يعتمد على إجادة اللغة و مفراداتها و مرادفاتها

n ذهنى ( كتابى ) يعتمد على القدرة فى كتابة التقارير

n غير لفظي ( حركى ) يعتمد على حركة الاطراف و العين و تعبيرات الوجه و حركة الفم و اللسان

n مرئى ( صورى) يعتمد على الاشلرات و الصور

n عناصر هامة فى الاتصال

nعدم إجادة نوع من أنواع الاتصال قد يؤدي الي عكس معني الرسالة و حصول مالاتحمد عقباه

nعدم مراعاة بيئة الاتال المناسبة قد تؤدي الي فشل الاتصال ( مثال الساعي )

nاستخدام أكثر من نوع من أنواع الاتصال وبذكاء يزيد من قوة وفعالية الاتصال بين الاشخاص والثقافات المتعددة

نظرية الأتصال الأنساني

7. مهارات التفاوض بين التقافات المتعددة

(المفهوم والخصائص)

( نحن لا نحصل على ما نريده في هذه الحياة , وإنما نحصل على ما نتفاوض بشأنه )

مفهوم المفاوضات:

تتضمن كلمة ( مفاوضات) باللغة العربية جانبي الاخذ والعطاء .وتعني باللغة الانجليزية (العملية التي تقوم على اجتماع طرفين أو اكثر لاجراء مباحثات بهدف التوصل الى اتفاق حول قضية ما ) .

وفي المصطلح لها تعريفات كثيرة ، منها :

- تفاعل بين الاطراف المتنازعة بهدف التوصل الى اتفاق بشأن القضايا المطروحة بينها.

- طريقة يمكن الوصول من خلالها الى اتفاق ، بتوفر عناصر دفع وعناصر تعطيل معينة.

- محادثات تجري بين فريقين متحاربين من اجل عقد اتفاق هدنة أو صلح.

- حوار ومناقشة بين طرفين حول موضوع محدد للوصول الى اتفاق .

- مرحل من مراحل الحوار قبل الوصول الى اتفاق.

خصائص المفاوضات:

1- المفاوضات عملية تتكون من عدة مراحل هي:

أ‌- تشخيص القضية التفاوضية وتحديدها : اي التعرف على جميع العناصر والعوامل المؤثرة في القضية التفاوضية أو الموضوع محور التفاوض ، واستكشاف نوايا واتجاهات الطرف الاخر بهدف التوصل الى نفطة التقاء المصالح، لتكون بمثابة الارضية المشتركة لبدء العملية التفاوضية .

ب‌-تهيئة المناخ التفاوضي ، أو توفير المناخ المناسب لبدء العملية التفاوضية .

ت‌-قبول الاطراف المتنازعة للتفاوض ، لاقتناعهم بأن التفاوض هو الطريق الوحيد والممكن - أو الافضل - لحل النزاع القائم.

ث‌- بدء عمليات التفاوض ، وتعنى هذه المرحلة بتحديد الاطراف التفاوضية واختيار الاستراتيجيات والتكتيكات المناسبة واجراء المفاوضات.

ج‌- التوصل الى اتفاق ، وقد يأخذ شكل اتفاق مكتوب توقع عليه اطراف التفاوض ، وقد يكون غير مكتوب .

ح‌- تقويم ومتابعة نتائج عملية التفاوض ، وتستخدم في هذه المرحلة عادة بعض المعايير للتأكد من تحقيق الاهداف التفاوضية .

2- المفاوضات عملية تبادلية تقوم على الاخذ والعطاء بين طرفين أو أكثر ، وعلى التوازن النسبي في قوى أطراف التفاوض.

3- المفاوضات علاقة اختيارية إرادية.

4- المفاوضات عملية تحيط بها القيود والمحفزات ، وتحتمل الاحتكاك، ويكتنفها الازعاج لاطراف التفاوض.

5- أساس المفاوضات وجود قضية أو مشكلة مهمة يسعى كل طرف من أطراف التفاوض ، من خلال التحاور والتفاعل والاقناع ، الى ايجاد حل لها أو التوصل الى اتفاق معين تلتزم به الاطراف المتفاوضة.

6- يستخدم التفاوض في مجالات عدة ، أهمها:

أ‌- المجال التجاري والاقتصادي.

ب‌-المجال العسكري.

ت‌-المجال السياسي.

7- يكون بين أطراف التفاوض قدر من النزاع والصراع :

هناك 3 اشكال من الصراع هي : صراع الموارد ، وصراع الوسائل ، وصراع القيم.

في صراع الموارد لايستطيع أي طرف من اطراف التفاوض أن يحقق أهدافه الا على حساب الاخر، بسبب القيود المفروضة الموارد.

في صراع الوسائل يتم التركيز على كيفية التوصل الى الهدف المتفق عليه .

في صراع القيم عندما يجد المفاوض ان صراع القيم يهيمن على القضية فإن لديه الخيارات التالية للتعامل معها :

أ- ترك الخصم يعبر عن مشاعره تجاه القضية ، وعدم تحدي تلك المشاعر .

ب- ترك الخصم يعبر عن مشاعره، ثم تجاهل هذه المشاعر والمضي قدماً في التفاوض ، أو أخذ استراحة من اجل تهدئة مشاعر الخصم ، ثم استئناف المفاوضات.

ج- طرح قضية أخرى مشابهة وذات جاذبية ، وفي الوقت المناسب ، بهدف استعادة فرصة حل القضية الأصلية.

د- عدم الاستسلام لموقف مبني على القيم ، إذ ان ذلك يؤدي عادة الى مطالب كبيرة.

8- تقوم نتائج المفاوضات على عدم التأكد لجميع المفوضات نتائج ، وقد تكون هذه النتائج ايجابية، وقد تكون سلبية.

وتتمثل النتائج السلبية:

أ‌- فرض الحل : قد يتمتع أحد اطراف التفاوض بقوة تسمح له ان يفرض الحل على الآخر دون تقدير لموقفه.

ب‌-الاستسلام : يحدث الاستسلام عندما يقتنع أحد الطرفين بأن اصراره في الحصول على ما يريد يكلفه خسارة أكبر من الخسارة التي تلحق به عند التنازل للطرف الآخر.

ج- الحل الوسط : تعني الحل الوسط ، تنازل كل من المفاوض والخصم عن بعض اهدافه الصغرى ، وربما عن بعض اهدافه الكبرى ، وذلك من اجل ضمان تحقيق الاهداف الاخرى ، فاذا ما كان احد الطرفين معطياً فإن ذلك محاولة منه لتقليل خسارته.

د- التصحيح: يحدث التصحيح عندما يستخدم احد الطرفين بيانات خاطئة أو ليست ذات مصداقية كأساس لدعم موقفه.

و- المأزق : ينشأ المأزق عندما يأبى كلا الطرفين الاستمرار في الاتجاه نحو التسوية.

9- التفاوض انواع متعددة :

يمكن تصنيف التفاوض وفق أكثر من معيار . ويوجد معياري الاستراتيجية ، والهدف . فوفق معيار الاستراتيجية هناك تفاوض ( ربح \ ربح) . وفيه يلجأ المفاوضون الى تبني استراتيجيات تقوم على تطوير التعاون الراهن وتعميق وتوسيع العلاقة القائمة. وهناك تفاوض (ربح \ خسارة) ويحدث هذا النوع من التفاوض عند عدم وجود توازن في القوى بين اطراف التفاوض.

وهناك أكثر ملاءمة لأحد أو لجميع الأطراف التفاوضية.

وطبقاً للهدف التفاوضي يمكن ملاحظة الأنواع التالية للتفاوض :

أ‌- تفاوض من أجل مد اتفاقيات أو تعهدات أو ترتيبات قائمة بين الأطراف التفاوضية.

ب‌-تفاوض من اجل تطبيع العلاقات ، ويقصد به اعادة تأسيس علاقة دبلوماسية أو انهاء موقف.

ج- تفاوض تغيير اوضاع ما لصالح طرف ما ، ويستهدف هذا النوع من التفاوض تغيير الاوضاع لصالح طرف ما على حساب طرف آخر.

د- التفاوض الابتكاري ، ويقصد به ايجاد علاقة جديدة وتغيير طبيعة العلاقات بين الاطراف التفاوضية.

((مبادئ التفاوض))

اولا- مبادئ تتعلق بالمفاوض نفسه:

تتمثل المبادئ ذات العلاقات بالمفاوض التي تجب مراعاتها فيما يلي:

(1) فاوض الاشخاص الذين يملكون السلطه.وتجنب التفاوض مع الذين لايملكونها.

(2) ضع اهدافا كبيرة.وكن على استعداد للتسوية والقبول بالحلول الوسطى ذا ماتطلب الامر ذلك وكن على استعداد للانسحاب من المفاوضات واذا ماوجدت انها لاتسير في اتجاه تحقيق مصالحك.

(3) لاتركز على الاهداف قصيرة المدى.وقاوم اغراء نجاحات مؤقته تكون توطئة لفشل لاحق وضياع للأهداف بعيدة المدى.

(4) كن هادئا واضبط اعصابك.ولاتظهر ضعفك امام الاخرين.وكن واثقا من نفسك وقادرا على فرض احترامك على الاخرين وشارك في النقاش وانت على ثقة بأنك ستحقق الاهداف.

(5) كن متفائلا.فالتفاوض احد اهم اسلحة الدفاع التفاوضي التي يتم من خلالها معالجة أي اختراق من جانب الخصم.وانشر روح التفاؤل لدى اعضاء الفريق التفاوضي.

(6) لاتروج لنفسك.وروج لأفكارك وذلك من خلال التركيز على المكاسب المشتركة المتوقعة من الاتفاق.فامفاوضات الناجحة تكون اساسا ثمرة لترويج مالديك من افكار.

(7) تفهم حجات الطرف الاخر وتعامل معه من مصدر قوة.فلمفاوض الناجح يصبح اكثر فاعلية عندما يدرك نقاط قوته ويستخدمها بطريقة ذكية.ولاتستخف بالاخرين.

(8) استعد للمفاوضات وتمتع بجاهزية عرض رسالتك وتعلم كيف تفيد من ردود افعال الاخرين.ولاتفاوض مالم تكن مستعدا

(9) لاتستعجل الامور.ولا تتسرع في البت بأمر تشك فيه.اجل قرارك لوقت اخر.

(10) تعامل مع الطرف الاخر بوصفه طرفا قويا ولكن من الممكن التغلب علية.

(11) راع مبداء السرية واحرص على عدم افشاء مالديك دفعة واحدة.وكن غامضا الى درجة المجهول بالنسبة للطرف الاخر

(12) قم بتهيئة الطرف الاخر واعداده نفسيا لتقبل الاقتناع بالرأي الذي تتبناه

(13) كن مقبولا في طرح افكارك وتمتع باليقضة والسرية فساعات المفاوضات يمكن ان تضيع نتائجها الإجابية في لحظة من لحظات استرخائك طالما انتظرها الطرف الاخر بصبر بالغ.

(14) اختتم الجلسة التفاوضية بملاحظة ايجابية.بغض النظر عن نتيجة هذه الجلسة اذ ان لكل جلسة فائدة لكل شخص شارك فيها.

(15) لاترسل احدا نيابة عنك حيث امكن فأنت الوحيد الذي تستطيع ان تشرح قضيتك بصدق وتثير الاهتمام الحقيقي بشانها

(16) شكل فريقا تفاوضيا مناسبا وتأكد من انسجام اعضاء الفريق فاذا لم يكن بعض الاعضاء على علاقة حسنة مع بعضهم الاخر فإن المفاوضات تغدو مهددة بالفشل.

(17) استمع لتفهم.ولاحظ رموز مكتب الطرف الاخر فذلك يكسب بصيرة اضافية واحتفظ بحكمتك واجمع ماتستطيع جمعه من حقائق ومعلومات.

(18) لاتنبهر بنجاح الاخرين قوم هذا النجاح اذ ربما يكون ذلك نتيجة لعوامل خارجية.وقم بتعديل خطتك اذا ما اقتضى الامر ذلك

(19) اذهب الى جلسة المفاوضات في وقت مبكر لاستطلاع الموقف وتقويمه فالذهاب المبكر يتيح لك فرصة التمتع بالهدوء

(20) لاتتردد فالتردد يضعف من موقفك التفاوضي.

ثانيا-مبادئ تتعلق بالسلوك التفاوضي:

تتمثل هذه المبادئ فيما يلي:

(1)كن كما انت.فالاخرون سوف يعرفونك على حقيقتك في وقت مبكر من الاجتماعات وسوف تفقد مصداقيتك اذا ماتظاهرت بشيئ ما

(2)كن ايجابيا عد مناقشة مشكلات الاخرين.انهم سيقدرون لك ذلك وسوف تحقق مكاسب اذا ماجعلتهم يشعرون بالارتياح.

(3)لاتخرج الاشخاص الاخرين اذا ما اخطأوا.وتجاوز عن ذلك الخطأ وانتقل الى نقطة اخرى.

(4)احذر من الاستطراد في توضيح افكار لاصلة لها بالموضوع.فليس هناك من سبب لكي تطرح نظرياتك وافكارك الشخصية.

(5)لاتكن فضا كريها فالرد القاسي والعبارات العدائية والملاحظات الناقدة قد تغذي شعور الطرف الاخر بالفوقية.

(6)اظهر الاهتمام بالاخرين من خلال تعليقات شخصية محببة.

(7)لاتسرف في الضغط على الطرف الاخر.وكن حساسا تجاه حاجات الناس الذين تتعامل معهم.ولاتطلب الكثير ان الجشع غالبا مايجهض اكثر الاجتماعات ايجابية.

(8)فكر قبل ان تتكلم.واحترم الرغبات الشخصية والمهنية للاخرين.

(9)كن متفهما للأحاسيس الشخصية ودع الاخرين يعرفو انك تقدر التضحيات والتنازلات التي قد يظطرون الى تقديمها.

(10)احترم الهوية الشخصية فهذا الاحترام مسألة مهمة عند معظم النااس ويعود بالنافع الكبير عليك.

ثالثا-مبادئ تتعلق بنظام العمل في المفاوضات:

يحكم نظام العمل في المفاوضات عادة مجموعة من المبادئ.اهمها:

1) لاتتراجع.واعلم ان محاولة تغيير بنود الاتفاقية التي تم التوصل اليها مؤخرا سيهدد المفاوضات الناجحة بالفشل

2) كن عضوا في فريق فعندما يعمل اعضاء الفريق معا في المفاوضات فإن كل عضو فيه لابد ان يسير وفق الخطة الموضوعة بالتزام ذاتي.

3) احرص على مظهرك وسلوكك في اثناء جلسات التفاوض ولاتكن مترهلا في جلستك.

4) احرص على ان تكون اجابتك صحيحة وبخاصة مع بداية الجلسة التفاوضية.

5) لاتكن على عجلة من امرك وإلا فإنك لن تتفاوض بشكل جيد وستكون معرضا لنسيان بعض الاشياء التي ربما تكون مهمة

6) لاتتكبر او تتفاخر فإذا كان لابد من الحديث عن قدراتك ومنجزاتك الشخصية فدع احد مساعديك يفعل ذلك.

7) كن صادقا.اذ من الممكن ان يعرف الطرف الاخر كل شيئ عنك وعن المؤسسه التي تمثلها وعما يتوقع منك

8) لاتتاخر عن الوقت المحدد واذا اضطررت الى التأخر فاتصل بذوي العلاقات في المفاوضات ودعهم يعرفو اسباب ذلك.

9) اقتنع بالراي قبل اقناع الاخرين به وكن مستعدا بشكل جيد فذلك يزيد من ثقتك بنفسك ويجعل الاخرين اكثر تهيبا لك ان عدم الاهتمام بنفسك يوحي بعدم اهتمامك بأي شي اخر.

10) حاول ان يكون اعضاء فريقك التفاوضي مساويا لعدد اعضاء الفريق الاخر.واختر اعضاء فريقك بعناية.

11) تجنب التعقيد واذا لم تستطع فابدأ المفاوضات على الاقل بملخص مفهوم.فالناس عادة لايوافقون على الاشياء التي لايفهمونها.

12) تنبه الى عملية ترتيب المكتب فقد يحاول الطرف الاخر اظهار تفوقه من خلال اختيار المكتب وترتيبه بطريقة مناسبة.ولاحظ نوافذ غرفة المفاوضات فقد يتعمد الطرف الاخر ان يجلسك مواجها للشمس او لضوء ساطع.

13) كن حذرا من الشخص المداهن فالشخص الذي لايعرفك معرفة حقيقية تحمل مداهنته معاني عدم الإخلاص.ولاتفرط في منح الثقة للطرف الاخر ولاتدع الطرف الاخر يطلع على ماتعده من تقارير ولاتنخدع بظواهر الامور.

14) لاتقع بشراك من يفتعل الغضب فبعض اعضاء الطرف الاخر ربما يتفوه بكلمات غاضبة لحملك على فقدان توازنك تحكم في اعصابك ولاتسرع في الرد لكي تكون متاكدا مماترغب في التلفض به.

15) تفحص بنود الإتفاقية التي تم التوصل اليها.بخاصة اذا ماقام بصياغتها الطرف الاخر.

رابعا- مبادئ تتعلق بالتكتيكات التفاوضية:

تتمثل المبادئ الأساسية المتعلقة بالتكتيكات التفاوضية فيما يلي:

(1) أطرح اسئلة للحصول على إجابات إيجابية ودع الأخرين يقولوا((نعم)) تذكر معي مايلي((ضرب الحجاج اعناق اسرى جيء بهم إليه فلما جاء اليه احدهم ليضرب عنقة قال لحجاج والله لئن اسأنا في الذنب فما احسنت في العفو فقال الحجاج أف لهذه الجيف.أما كنا فيها احد يحسن مثل هذا))وامسك عن القتل.

(2) كن مرنا فالتنازل المقدم منك يمهد الطريق لتلتقي بالطرف الآخر.

(3) توصل إلى اتفاق وحاول إرضاء الطرف الآخر في مسألة تجدها مهمة بالنسبة له.

(4) أجل مناقشة القضايا الأساسية واعط الوقت الكافي لدراسة جميع الحقائق وتقويم أبعاد الموقف.إذ ربما يتطلب الأمر تغيير الاستراتيجية او حتى تغيير الأهداف.

(5) كن على بينة من انك سوف لن تقاطع في الأجتماع وحافظ على الاجتماع في مساره الصحيح.

(6) تجنب الجلسات التفاوضية الطويلة فلا تتوقع ان تكسب شيئا من مفاوض متعب حتى لو استخدمت جميع مالديك من قوة تفاوضية.

(7) ابرحغرفة الاجتماعات إذا ما اردت التشاور مع مساعديك ووجدت في ذلك فائدة.

(8) كن البادئ في طرح المسأئل الرئيسية ولكن في الوقت المناسب.

(9) عالج توتر المشاركين فإذا ماشعرت انهم في حالة من التوتر فأقترح وققتا للراحة.

(10) لاتكن معقدا للأمور.فكلما كان الأمر سهلا من وجهة نظر الآخرين كانت استجابتهم أسرع واكثر ايجابية.

(11) اجلس على رأس مائدة الاجتماعات مديرا ظهرك للنافذة ومقابلا الباب ووجه عملية الجلوس واقترح خطط الغداء وكن البادئ في العمل.

(12) اطرح خطة شاملة لأعمال الإجتماع وفي غير ذلك فإن المفاوضات ستبوء بالفشل

(13) احرص على ان يكون عدد المشاركين في الاجتماع عند حده الادنى.اذ كلما كان عدد المشاركين قليلا كلما كانت فرصة الوصول إلى اتفاق أسرع.

(14) قدم تنازلاتك بحذر انه من السهل عليك في أثناء الاجتماعات ان تلتزم بشيء ما.

(15) لاتضع وقتك ووقت الاخرين.وتعرف على برنامج كل شخص في المفاوضات وخذ ذلك بعين الاعتبار.

(16) لاتطل وقت الاجتماع اذا ماشعرت ان اهدافك تحققت وكن محددا في العرض الذي تقدمه للطرف الاخر.

(17) اطلب استراحة قصيرة.واذا كنت لاتستطيع ان تترك غرفة المفاوضات فإنه يمكنك ان تقتطع بعض الوقت بأن تحول سير الحوار لدقائق بأية طريقة.

مناهج التفاوض والدافعية

مناهج التفاوض

أولاً_عوامل اختيار المنهج التفاوضي :

يمكن لكل طرف من أطراف التفاوض أن يساوم من اجل الحصول على حصة أكبر من قيمة ثابتة محددة وهذا ما يطلق عليه (منهج المساومة ) .

كما يمكنه أن يجد حلاً للمشكلة المتنازع عليها بحيث تزداد المكاسب التي يحصل عليها كل طرف من أطراف التفاوض , وهذا ما يطلق عليه(منهج الجهد المشترك لحل المشكلات) .

هناك عدة عوام تحدد أيً من هذين المنهجين يمكن أن يلجأ إليه المفاوض أهمها :

1. طبيعة القضايا المتنازع عليها :

أن القضايا المتنازع عليها ذات البعد الواحد تشجع على تبني (منهج المساومة) . في حين القضايا ذات الأبعاد المتعددة على تبني (منهج الجهد المشترك لحل المشكلات) .

2. العلاقة بين أطراف التفاوض .

3. نماذج شخصية أطراف التفاوض :

يشكل العنصر الإنساني عاملاً مهماً ورئيسياً في المفاوضات , فالمفاوضات تتأثر بمجموعة من الاعتبارات أكبر من مجرد الاعتبارات المنطقية والعقلانية , والناس غالباً ما يتصرفون بطرق غير منطقية وغير متوقعة .

4.الوقت المتوافر للتفاوض :

إن منهج الجهد المشترك لحل المشكلات بطريقة بناءة وهادفة يتطلب وقتاً طويلاً . وعندما يكون الوقت قصيراً يبرز ميل لتبني منهج المساومة . وعادةً ما يستغل المساومون بالعادة الوقت القصير لإجبار الآخرين على التوصل إلى اتفاق .

5.ميزان القوة :

إذا امتلك أحد الطرفين قوة فعلية أو توقع أن تكون له قوة أكبر من الطرف الآخر , فإن هذا الطرف ستكون لديه رغبة في استخدام منهج المساومة , إذ من الأسهل والأسرع استخدام هذا المنهج بالاستناد إلى القوة بدلاً من الاهتمام بحاجات الطرف الآخر .

وعندما يتضح أن كلا الطرفين يتمتعان بقوة متساوية تقريباً فستكون النية متجهة أكثر نحو تبني منهج الجهد المشترك لحل المشكلات .

يوضح الجدول التالي أثر العوامل المختلفة على تبني كل من منهج المساومة , ومنهج الجهد المشترك لحل المشكلات :

العامل	المنهج المناسب
العامل	المساومة	الجهد المشترك لحل المشكلات
1.طبيعة القضايا المتنازع عليها	_ ذات بعد واحد _ مبلغ ثابت	_ ذات أبعاد متعددة _ مبلغ قليل قابل للزيادة
2.العلاقة بين أطراف لتفاوض	_ مستقلة	_ اعتمادية
3.نماذج أطراف التفاوض	_ آخذون	_ معطون /آخذون
4.الوقت المتاح	_ قصير	_ طويل
5.ميزان القوة	_ في جهة واحدة	_ متوازن

ثانياً _ منهج المساومة :

إن منهج المساومة أسهل من منهج الجهد المشترك لحل المشكلات .

ويستخدم هذا المنهج عندما تكون القضايا المتنازع عليها ذات بعد واحد ويتمثل الهدف في الحصول على حصة أكبر مما سيحصل عليه الطرف الآخر.

هناك سياسات وتكتيكات معينة لمنهج المساومة , ويتحدد استخدام هذه السياسات والتكتيكات بالموقف وبالقواعد الأخلاقية لدى المفاوض . فاستبعاد بعض القضايا بوصفها غير قابلة للتفاوض والتركيز على بعضها الآخر يعتبر سلوكاً أخلاقياً وتقليدً مقبولاً في المفاوضات . أم المحاولة المعتمدة لتزويد الآخرين بمعلومات كاذبة بهدف تضليلهم فإنها لا تعتبر سلوكاً أخلاقياً .

ثالثاً _منهج الجهد المشترك لحل المشكلات :

إن الهدف الأساسي للتفاوض باتباع منهج الجهد المشترك لحل المشكلات هو إيجاد حل تعاوني للمشكلة , بحيث يتم إيجاد مبلغ أكبر لاقتسامه بين الطرفين , وتكون النتيجة (ربح / ربح) لكلا الطرفين .

إن استخدام هذا المنهج يتطلب ولاشك مهارة علية في التفاوض وبخاصة في الحالات التي يمكن أن ينهار فيه الموقف وينقلب إلى موقف مساومة .

إن هذا المنهج يتطلب قسطاً كبيراً من تبادل المعلومات أكبر مما يتطلبه منهج المساومة, فإذا لم يتوافر مثل ذلك فإن المفاوضات ستتبنى منهج المساومة .

رابعاً_المفاوضون والأرضية المشتركة :

اختلافات اختلافات

أرضية مشتركة

مايريده الطرفان

عادة ما يبدأ المفاوضون المهرة من الأرضية المشتركة قبل أن يحاولوا تقليص الاختلافات كما هو موضح في الشكل .

يوضح هذا الشكل المصالح المشتركة بين طرفي التفاوض التي تكون مبرراً كافياً لا لتقائهما . كما يوضح مناطق الاختلاف بينهما .

إن استعمال اللغة نفسها والتعبيرات نفسها يساعد في التركيز على الأرضية المشتركة , فإن البناء القوي على أرضية مشتركة في بداية المفاوضات يساعد على تحمل الضغوط التي ستأتي .

خامساً _ المفاوضون ومواجهة الاختلافات :

يتجه المفاوضون المهرة من الأرضية المشتركة نحو تقليص الاختلافات الصغرى قبل معالجة الاختلافات الكبرى , أم إذا ابتدأ الطرفان من النهايات القصوى لاختلافاتهم فلن يلتقيا في المنتصف .

سادساً _تغيير سلوك الطرف الآخر في المفاوضات :

ترتكز على مبدأين رئيسيين :

1. من السير أن تجعل الناس يغيرون أو يعدلون سلوكهم بدلاً من أن يغيروا أو يعدلوا مواقفهم , وعندما يتغير السلوك تتغير المواقف تدريجياً.

2. تنزع السلوكيات التي تعزز إيجابياً إلى الثبات والاستمرار , أما السلوكيات التي تعزز سلبياً فتنزع إلى الاختفاء .

الدافعية والتفاوض

أولاً_نظرية ماسلو في الحاجات :

يفترض ماسلو أن لدى كل شخص مجموعة من الحاجات التي تتطلب إشباعاً , وأن هذه الحاجات هي التي تدفع هذا الشخص للقيام بنوع من السلوك الموجه نحو الهدف , وهو الهدف الذي يأمل أن يشبع له حاجته .

ويقسم ماسلو هذه الحاجات إلى خمس مجموعات معروفة :

1. الحاجات الفسيولوجية :

وهي الضرورات المرتبطة بضرورات البقاء على قيد الحياة , وتشمل المأكل والملبس والمأوى والنوم والراحة والهواء وما إلى ذلك .

2.حاجات الأمان :

يمكن التعبير عن حاجات الأمان في صورة الرغبة في الحماية ضد الأخطار التي يتعرض لها الإنسان , مثل الحريق والحوادث وأخطار التهديد والحرمان من الأمان الاقتصادي .

3.الحاجات الاجتماعية :

وتتعلق هذه الحاجات برغبة الفرد في أن يشعر بالانتماء للآخرين وبقبول الآخرين له .

4.حاجات المركز والمكانة :

وهذه الحاجات لها شقان

· الاعتداد بالنفس مثل(الثقة بالنفس واحترامها والجدارة والاستقلال والحرية)

· بحاجته إلى الشعور باعتراف الآخرين به .

5.حاجات تحقيق الذات :

ويعني تحقيق الذات رغبة الفرد في أن يصبح أكثر تميزاً عن غيره من

الأفراد .

علاقة نظرية ماسلو بالعملية التفاوضية :

1. لكي تظهر علاقة نظرية ماسلو بالعملية التفاوضية من خلال حاجات

تحقيق الذات لا بد للمفاوض من أن يشبع الحاجات الأخرى في المستويات الأدنى . وبالتالي لابد له أن يضمن إشباع حاجات البقاء (المكان والتجهيزات المناسبة ونحوها) وأن يشبع حاجات الأمان بضمان عدم التهديد .كما لابد له من لإذابة الجليد وإيجاد جو اجتماعي مناسب مع الفرق التفاوضية . إن إشباع الشعور بالذات يعتمد بشكل كبير على تقويم الشخص لذاته , فإذا اتصفت قيمه بالوضوح والصراحة والإبداع فإنه سنجذب نحو (التوصل إلى اتفاق).

2. هناك كثير من الأشخاص الذين يعتقدون أن إشباع حاجات المركز والمكانة وتحقيق الذات يتم من خلال الحصول على أكبر حصة في المفاوضات , ومن خلال كسب الاحترام, ويعني ذلك أن يجوز على :

· احترام زملائه , ولا يتم ذلك له إلا من خلال وجود أهداف واضحة للمفاوضات التي يقوم بها .

· احترام الطرف الآخر , وهنا إذا كان نظامه القيمي يركز المكاسب المادية فإنه سيعتقد أن احترام الطرف الآخر له يعتمد على نجاحه في الحصول على هذه المكاسب .

· احترامه لنفسه , ويتحقق له ذلك بنجاحه في السعي للتوصل إلى اتفاق والحصول على مكاسب .

ثانياً_ نظرية ديفيد ماك ليلاند :

يبين البحث وجود ثلاث حاجات تؤثر في سلوك الفرد :

الحاجة إلى الإنجاز :

يظهر المفاوضون المحترفون اندفاعاً قوياً لإبرام اتفاقيات ذات أثر فعال . ولديهم عادة ً دافع داخلي للتحسين , ويهتمون بالنتائج , ويميلون إلى تبني منهج الجهد المشترك لحل المشكلات .

الحاجة إلى الانتماء للآخرين :

إن هؤلاء الأفراد يحاولون شراء الصداقة لكنهم في النهاية يفقدون احترامهم لأنفسهم , وإن ميلهم إلى وسائل تهدئة الأوضاع في أثناء إجراء المفاوضات يؤدي عادةً إلى تصعيد طلبات الخصم .

الحاجة إلى السلطة والنفوذ :

إن المفاوضين الذين لديهم حاجة قوية للسلطة يميلون دائماً إلى ممارسة التأثير , ويستخدمون علاقات النفوذ , ويحاولون إقناع الآخرين بما يريدون أن يعملوه .

ثالثاً_ نظرية الأنا :

ثمة نظرية أخرى تلخص احتياجات الأنا في ثلاث نقاط :

1.الإنجاز	( الحاجة إلى التوصل إلى نتائج)
2.الانتماء	(الحاجة إلى الارتباط بالآخرين)
3.القوة	(الحاجة إلى التأثير في الآخرين وفي المواقف)

مهارات حلَ الصراع

يعني هذا الفصل بالمهارات المتعلقة بحلَ الخلافات بين الناس، وهذه المهارات كثيرة ومتنوعة. وتتوقف المهارات المطلوبة على طبيعة الخلاف وعلى اتجاهات الأطراف المعنية فيه. لذا، فإن المهارة الرئيسية للمفاوض هي أن يكون حاذقاً في تحديد مجموعة المهارات التي يجب استخدامها.

تحديد طبيعة الصراع :

ينشأ الصراع بسبب عدم اتفاق طرفين أو أكثر على حلّ مشكلة ما، مما يستدعي بذل جهود مشتركة من قبل كلا الطرفين (أو الأطراف) للتوصل إلى حل. وتتوقف عملية حل الصراع على الكيفية التي يدرك بها كل طرف ذلك الصراع. هذا الإدراك هو الذي يحدد، وليس حقيقة الصراع نفسه، الإستراتيجيات التي يمكن استخدامها لحل ذلك الصراع.

يميز الباحثين بين نوعين من الصراع هما :

1) الصراع التكاملي :

يوجد هذا النوع من الصراع عندما تدرك الأطراف المعنية بأن الحل التعاوني للمشكلة هو الذي سيوصلها إلى حل يخدم مصالحها. بمعنى آخر ليس هناك كسب مقابل خسارة.

2) الصراع غير التكاملي :

يتميز هذا النوع من الصراع بما يمكن أن يسميه أنصار نظرية الألعاب " حاصل الصرف ". وهذا يعني أن ما يكسبه أحد الأشخاص يخسره الشخص الآخر. كما يتميز بالأهداف المتباعدة أو المختلفة لأطراف التفاوض.

الإصغاء والتواصل :

في كلا النوعين من الصراعات : التكاملية وغير التكاملية، يعتبر الإصغاء وفهم ما يقولوه الآخرون أمراً مهماً. ومع ذلك فإن الإصغاء أمر صعب، لأن أفكارك الخاصة ستعمل على تحويل انتباهك بعيداً عما يقوله الآخرون. وستجد نفسك في المفاوضات مشغولاً بالتحضير لحجّتك في الوقت الذي يستمر فيه الطرف الآخر في الحديث. أو قد تشعر بالغضب إلى الحد الذي يصعب معه الانتظار لتوضيح وجهة نظرك أو تدافع عنها. وهناك عوامل رئيسية تسبب التشويش في الاتصالات اللفظية، وتؤثر في قدرتك على الإصغاء إلى ما يقوله الآخرون.

يتمثل العامل الأول فيما يعرف ب "التصفية"، أو بتعبير آخر وجود شكل ما من أشكال التشويش النفسي يعمل على تغيير رسائل الآخرين، ومن هذه الأشكال :

1) الافتراضات.

2) التوقعات.

3) التصورات أو المفاهيم المسبقة.

4) الحالة العاطفية.

5) التحيُّز.

ويطلق على العامل الثاني من عوامل التشويش اسم " الرسائل المزدوجة " وهذا العامل يجعل الإصغاء صعباً؛ لأنك تتلقى أكثر من رسالة واحدة من المرسل.

كذلك، هناك عوامل أخرى تمثل عوائق للاتصالات بحيث أنها يمكن أن تعمل على عرقلة سير المفاوضات، منها : اللغة، والروح السلبية لأحد الأطراف، وسلوكية رئيس الفريق، وعدم المعرفة الفنية بالموضوع أو بالمصطلحات المستخدمة. ولكي يكون الاتصال فعالاً لابد من مراعاة ما يلي :

1) عدم التعالي على الطرف الآخر، وتفهم أهدافه وتحيزاته، والتعرف على ما يثير اهتمامه وشكوكه أو ضيقه وغضبه.

2) عدم طرح الأسئلة التي تؤدي إلى قلق الطرف الآخر وتوتره، وفي الوقت نفسه التغاضي عن الأسئلة المحرجة التي يوجهها إليك.

3) كن مستمعاً جيداً، وذلك بأن تفرغ عقلك مما يشغله.

4) تنبّه إلى أن الكلمات ليس لها معانٍ. وإنما الناس هم الذين يضعون لها الدلالات، وأنها تعكس الأبعاد الثقافية والشخصية والتاريخية، وأنها ما هي إلا رموز وليست حقائق واقعية.

5) أنظر إلى من يحدثك، وتحقق من سلامة فهمك، واستخدم أسلوب إعادة الصياغة لتأكيد ذلك، وأكد ما يقوله بالإيماءات.

6) قم بإلقاء الأسئلة بشكل سليم : إن إلقاء الأسئلة عملية تحتاج إلى تفكير.

ولذا يجب الحرص في استخدام الأسئلة كأداة تفاوضية، فالسؤال الذكي يبدأ قبل إلقائه بوقت طويل، إذ يمر بالمراحل التالية :

- تحديد الهدف : ويتضمن ذلك تحديد الفائدة من إلقاء السؤال.

- صياغة السؤال بوضوح وهدوء، وجعل الطرف الآخر يدرك أن السائل ينتظر جواباً.

- الإنصات للإجابة : إن الإنصات مهارة تستدعي التركيز وبذل الجهد، لأن الفرد يفكر بسرعة تبلغ سبعة أضعاف السرعة التي يتكلم بها.

- اتخاذ إجراء : بالرغم من أن كل سؤال أو إجابة لا يحتاج إلى اتخاذ إجراء ما، إذ يكتفى أحياناً بالإنصات وإعلام الآخر أنك قد فهمت وجهة نظره، فإنك يجب أن تقوم بعمل ما وفقاً لما عرفته، لكي تجعل لسؤالك نتيجة ويعود عليك بالفائدة.

ويمكن تحديد أنماط الأسئلة التي تفيد في الموقف التفاوضي على النحو التالي :

- الأسئلة العامة : وتهدف إلى الاستطلاع ومحاولة وضع إطار عام للمناقشة.

- الأسئلة المباشرة : وهي التي توجه إلى شخص معين بصيغة محددة.

- الأسئلة الإيحائية : وهي التي تحمل في طياتها توجيه الإجابة في اتجاه معين.

- الأسئلة المحددة : وهي التي تلقى بغرض الحصول على معلومات تفصيلية.

- الأسئلة المبهمة : وهي التي تحمل أكثر من معنى.

- الأسئلة الاستفزازية : وهي التي قد تستهدف إظهار الاختلاف بين آراء فريق الرطف الآخر أو إشغاله أو استثارته.

- الأسئلة التي يجاب عنها ب " نعم " أو " لا " : وهذا النمط من الأسئلة من أكثرها خطورة، ولا يوجه عادة إلا بعد تهرب الطرف الآخر من الإجابة.

- الأسئلة المرتدة : وهي التي توجهها إلى سائلها للتخلص من الإجابة.

فهم العملية التفاوضية :

يوضح الشكل التالي العملية التفاوضية :

مشاعر المفاوضين وتفاعلاتهم

مراحل المفاوضات

يجب أن لا يتركز الاهتمام في العملية التفاوضية على النشاط الذهني لعرض الحجج والبراهين، بل لابد من مراعاة الجنب العاطفي أو غير العقلاني أو جانب المشاعر والتفاعلات، وهذا يعني أن عملية المفاوضات تتضمن جانبين هما : جانب المشاعر والتفاعلات، وجانب المهمة التفاوضية.

أولاً : المشاعر والتفاعلات :

في المراحل الأولى للمفاوضات، لابد للمفاوض أن يصغي جيداً إلى الطرف الآخر؛ لكي يتسنى له معرفة مشاعره الكامنة، فهو سيكشف أحياناً عن تلك المشاعر لا شعورياً من خلال سلوكياته، وفي أحيان أخرى ربما يسعى عن قصد إلى إثارة استجابة معينة. لذا، ينبغي على المفاوض أن يكون قادراً على التوفيق أو سماع ما يريد سماعه بحيث يستطيع السيطرة على إجاباته أو التحكم بها. وكلما تقدمت عملية المفاوضات وجب على المفاوض أن يحاول التعرف على سلوكه المتعمّد أو المقصود وسلوكه غير الواعي، وذلك من خلال إثارة الأسئلة التالية :

- ما هو التأثير الذي يحاول الطرف الآخر أن يحدثه؟

- ولماذا يريد أن يحدث ذلك التأثير؟

- وفي أيّ من المواقف تظهر عاداته الخاصة؟

- وعندما تظهر تلك العادات، فما الذي تعنيه بالنسبة للإستراتيجية التي يتبناها المفاوض؟

كذلك لابد للمفاوض من أن يوجه لنفسه السؤالين التاليين :

- ما هو شعوري نحو خصمي ونحو المفاوضات ؟

- هل هذه المشاعر تعيق الحكم المنطقي على الأشياء ؟

فإذا كانت إجابة المفاوض ب " لا " عن السؤال الأول، وكانت إجابته ب " نعم " عن السؤال الآخر، فإن على المفاوض أن يفكر حينئذ في أخذ استراحة أو عطلة، وإن كان ذلك متعذراً فليحاول أن يكون مسترخياً، وليجعل تنفسه عميقاً ومنتظماً.

إن التعرف على المشاعر والتفاعلات ومحاولة التحكم بها يمكنان المفاوض من التصرف بمرونة بحيث يستطيع تنويع تكتيكاته وإستراتيجياته، بهدف أن تكون منسجمة مع تقدم المفاوضات.

ثانياً : أدوار المفاوضين :

إن الهدف النهائي للطرف الآخر هو إقناعك بتقديم المزيد من التنازلات، وهو قد يكون عدوانياً أو ودّياً أو دافئاً أو بارداً، الأمر الذي يفرض عليك أن تعرف ماذا يفعل، ولماذا يفعل؟

ومن الأدوار التي يمكن أن يمارسها المفاوض ما يلي :

1) المفاوض العدواني : ويمارس أسلوبه هذا عادة قبل أن تبدأ الجلسة التفاوضية بقصد إزعاج الطرف الآخر.

2) المفاوض المتوقف قليلاً : وهو المفاوض الذي يصغي للطرف الآخر مع عدم الإجابة السريعة على المقترحات التي يتقدم بها، حتى يعطي إيحاءً بأنه يفكر بعمق.

3) المفاوض الساخر أو الاستهزائي : وهو الذي يستهزئ بمقترحات الخصم.

4) المفاوض المستجوب : ويهدف إلى اكتشاف موقف الخصم.

5) المفاوض المتدثر بثياب المعقولية : وهو قناع للمفاوض الذي يبدو عليه التعاون، لكنه يتقدم بطلبات مستحيلة.

6) المفاوض الذي يلجأ إلى أسلوب " فرق تسد " : ويهدف إلى إيجاد الخلاف والنزاع بين أفراد الفريق الخصم، بحيث ينشغل الفريق المفاوض بتسوية خلافاته الداخلية.

7) مفاوض ال " بلي بنتر " : يتظاهر هذا المفاوض بأنه غبي، وذلك لإزعاج الخصم.

ثالثاً : مراحل المفاوضات :

كما أن المفاوض بحاجة إلى الاهتمام بمشاعر المفاوضين وتفاعلاتهم، فإنه بحاجة كذلك إلى معرفة المراحل التي تمر بها المفاوضات. فبالإضافة إلى أعمال التخطيط التحضيرية التي تتعلق بتحديد الأهداف والإستراتيجيات تتضمن المفاوضات خمس مراحل :

1) التعرف على حاجات الطرف الآخر : إذ لابد للمفاوض من أن يتعرف على حاجات الطرف الآخر وتوقعاته من التسوية الحقيقية.

2) بناء التوقعات : يجب على المفاوض خلال هذه المرحلة أن يوجد لدى الطرف الآخر شيئاً من التعارض في موقفه.

3) إيجاد الحركة : يسعى المفاوض الفعال خلال هذه المرحلة إلى حمل الطرف الآخر على تقديم تنازلات من أجل تحريك المفاوضات.

4) التوصل إلى اتفاق : بعد انتهاء المفاوضات يرغب المفاوض في كتابة الاتفاقية التي تم التوصل إليها.

5) مراجعة الاتفاقية : إن مراجعة الاتفاقية بعد فترة معينة من بدء التنفيذ – كشهرين مثلاً – تضمن الالتزام بها.

رابعاً : المفاوضات والاتصال :

وسنحاول تبيان المراحل التي تمر بها المفاوضات، وأساليب الاتصال التي تناسب كل مرحلة منها، وإن كان ذلك لا يعني أن أسلوباً ما يجب أن يقتصر فقط على مرحلة معينة.

(1) المراحل الأولى :

يستهدف المفاوض خلال هذه المراحل فهم نظرة الخصم إلى القضايا التفاوضية. ولذا، عليه أن يستخدم الأسئلة التي تبدأ بأدوات استفهام مثل : كيف، ولماذا، وأين، ومتى، وماذا. وأن يستخدم كذلك تكتيك الصمت وإعادة الصياغة.

(2) المراحل المتوسطة :

تستهدف هذه المراحل التحرك من أجل التوصل إلى اتفاق، وفي هذه المراحل يبدأ الأخذ والعطاء. إنه من السهل الدخول في لولب الدفاع والهجوم، حيث تصبح المناقشات مفعمة بالعواطف وغير منتجة بشكل عام. لكن المفاوض الماهر يتجنب هذه المواقف، وإذا ما قام بالهجوم فإنه يفعل ذلك مضطراً، وإذا ما تقدّم الخصم خلال هذه المراحل بمقترحات، فإنّ ذلك يشكل في الغالب إغراءً للمفاوض للتقدم بمقترحات مضادة، لكن المفاوض الفعال يتجنب ذلك.

(3) المراحل الختامية :

الغاية من هذه المراحل هي التوصل إلى اتفاقية. ومن الضروري تفادي الغموض في جميع المفاوضات، وقد يتطلب ذلك ذكر التفصيلات الدقيقة للاتفاقية من خلال استخدام الأسئلة مثل، " هل نحن متفقون على ...؟ أو " أعتقد أننا قررنا .. " وبالتالي يجدر بالمفاوض أن يكون قادراً على تلخيص النقاط التي طرحت في جلسات المفاوضات، ومن هنا تجيء أهمية تسجيل الملاحظات، وبخاصة ما تم الاتفاق عليه في أثناء المناقشات.

قيادة الفريق التفاوضي :

أولاً : الفريق المباشر وغير المباشر :

يقصد بالفريق المباشر، الأفراد الذين لهم علاقة مباشرة وفعلية بالعملية التفاوضية. ويقصد بالفريق غير المباشر، مجموعة الأفراد الذين يعملون في منظمة المفاوض من ذوي الاهتمام بنتائج المفاوضات.

إن التفاوض من الأنشطة التي تحتاج إلى العمل كفريق وذلك للأسباب التالية :

1) الحاجة إلى توزيع المهام بين الأعضاء.

2) أهمية وجود عدة أنماط من المفاوضين.

3) الحاجة إلى وجود ما يسمى ب " محامي الشيطان " قبل الاستراحات التفاوضية وفي أثنائها.

4) توفير فرص التفكير خلال المفاوضات الفعلية.

ثانياً : رئيس الفريق :

عند العمل ضمن فريق تفاوضي يتعين على رئيس الفريق أن يكون قادراً على :

1) فهم الضغوط التي يمارسها عليه الأعضاء غير المباشرين.

2) عقد الاتفاق مع أعضاء الفريق غير المباشر خلال المفاوضات.

3) الاتفاق مع أعضاء الفريق غير المباشر بشأن الأدوار التي يراد لهم ممارستها

4) تنمية مهارات السلوك المرن في أعضاء الفريق.

5) الحرص على تدعيم العلاقات بين أعضاء الفريق.

6) تشجيع أعضاء الفريق على مراجعة نتائج المفاوضات.

7) ترتيب الجلوس بحيث تتوافر فرص التواصل غير اللفظي لأعضاء الفريق.

ثالثاً : تحديد الهدف :

إن تحديد الهدف عملية ضرورية فهي تتيح وضع إطار عام للمفاوضات، وتمكن الفريق التفاوضي من توضيح القضايا المهمة التي تشكل الأساس للأهداف والتنازلات.

رابعاً : تحديد مستوى الطموح :

تشير الدراسات إلى أن توقعات المفاوض لها تأثير كبير على النتائج، فالذين يتوقعون الكثير يحرزون مثل ذلك، والذين يتوقعون القليل لا يفوزون بالكثير.

خامساً : إيجاد الحركة :

إن الهدف النهائي لحل الصراع هو التوصل إلى اتفاق يحقق مصالح الأطراف المتفاوضة، ويعمل على تنمية العلاقة فيما بينهم، أو على الأقل يضمن عدم إلحاق الضرر بهذه العلاقة.

سادساً : تعريف القضية التفاوضية :

يجدر بالمفاوض أن يتعرف على حاجات وطلبات الطرف الآخر. وفي المقابل يجب أن يكون واضحاً أمام نفسه بالنسبة لحاجاته، وليدوّنها في قائمة مرتبة وفقاً لأولويات إشباعها.

سابعاً : وضع الحلول البديلة :

على المفاوض أن ينظر إلى الحلول البديلة للصراع لا من وجهة نظره فحسب بل من وجهة نظر خصمه أيضاً.

وعند تقويم الحلول البديلة لابد من الإحاطة بإستراتيجية الحد الأدنى والحد الأقصى، التي تعتبر نهجاً مفضلاً للمفاوضين المحترفين.

ثامناً : اختيار الحل :

إن الصراعات التي تُحل بشكل فعال تحتاج إلى تحرك من كلا الطرفين المتنازعين. وتنشأ الحركة من خلال مقايضة التنازلات أو ربط بعضها ببعضها الآخر.

تقتضي المهارة في مقايضة التنازلات التخلي عن شيء يكلّف المفاوض القليل مقابل الحصول على شيء كبير الأهمية له قياساً بالهدف. ولكي يستطيع المفاوض التنازل عن شيء ما، ينبغي له أن يعلم أن هذا الشيء لابد أن يكون له قيمة معينة عند الطرف الآخر. ومن هنا تأتي أهمية تعريف القضية أو المشكلة التفاوضية من وجهة نظر الطرفين بدلاً من وجهة نظر أحدهما فحسب.

ومن الإستراتيجيات المفيدة في تقديم التنازلات " المساومة المشروطة " وتستخدم هذه الإستراتيجية عبارات مثل " إن تفعل كذا أفعل كذا ". فكل تنازل يتطلب من الطرف الآخر أن يوافق على تغيير موقفه بالمقابل

بعض الطرق التي يمكن أن يتبعها الخصم للتغلب على المفاوض :

(1) غير قابل للتفاوض :

لابد أن يدرك المفاوض أن كل شيء يكون قابلاً للتفاوض في وقت ما، وما يجب عليه أن يفعله هو بناء قاعدة قوية لإجبار الطرف الآخر على الجلوس إلى مائدة المفاوضات.

(2) استشارة الرئيس :

وهنا يبادر الخصم، بعد أن يكون المفاوض قد اعتقد أنه توصل إلى اتفاق معه، إلى القول بأن عليه أن يستثيره رئيسه.

إن التعامل مع هذه الحالة يقتضي من المفاوض أن يتأكد أولاً من مدى السلطة التي يتمتع بها الخصم، فإذا كان لا يملك السلطة التفاوضية فليبحث عن الشخص الذي يمتلكها، وإذا تبين له أن خُدع فيجب أن يصر على بدء التفاوض من جديد. وعندما يحاول المفاوض إيجاد الحلول للصراعات، عليه أن يتذكر دائماً أن هدفه هو التوصل إلى اتفاق يحقق مصلحة الطرفين ويعمل على إقامة علاقة منسجمة طويلة المدى. ولكي يحقق المفاوض ذلك عليه مراعاة ما يلي :

أ ) فرز القضايا :

تشتمل المفاوضات على كثير من القضايا والأفراد، واعتماداً على ذلك يجب على المفاوض أن يتعرف على القضايا الرئيسية، وأن يتعرف كذلك على الأفراد الرئيسيين، فإذا عرف مع من سيتعامل حقاً، يستطيع عندئذ أن يضع نفسه مكانهم، ويبدأ بعملية التعرف على قوى اللعبة.

ب ) تجزئة القضية الكبيرة إلى قضايا صغيرة :

من سبل الخروج من المأزق تجزئة القضية الكبيرة إلى أجزاء، ثم النظر فيما إذا كان الاتفاق متعذر الحدوث بشأن هذه القضايا المجزأة.

ج ) عدم الخلط بين القوة وبين تكتيكات عرض القوة :

هناك جانب آخر من جوانب القوة هو القدرة على تقديم مقترحات للطرف الآخر لا تحتاج إلى الإجابة عنها إلا بكلمة " نعم ". وكلما سهّل المفاوض على الطرف الآخر الوصول إلى القرار، ازداد احتمال اتخاذه لذلك القرار.

د ) التعامل مع التهديدات والعروض :

يمكن النظر إلى التهديدات بوصفها محاولات لزيادة القوى الدافعة، في حين ينظر إلى العروض بوصفها محاولات إزالة بعض القوى الكابحة.

معالجة التوتر :

التوتر حالة طبيعية في التفاوض. ويمكن أن يتعمّده المفاوض من أجل الإخلال بتوازن الخصم.

وللتوتر أسباب عديدة هي :

أولاً : البيئة الداخلية.

ثانياً : المفاوض.

ثالثاً : العملية التفاوضية.

رابعاً : الطرف الآخر.

الأخطاء المتكررة للمفاوض :

ثمة ثلاثة أخطاء خطيرة لها أهمية خاصة، بسبب حدوثها المتكرر في المفاوضات، وهي خطأ المنظور، وخطأ الفهم، وخطأ المنفعة :

(1) خطأ المنظور :

يعني خطأ المنظور الإفراط في التعويل على النتائج ذات المدى القصير دون الاهتمام بآثارها المستقبلية.

(2) خطأ الفهم :

تنتج أخطاء الفهم عندما لا يعرف المفاوض الاختلافات الأساسية بينه وبين خصمه، وقد يكون هذا الخطأ مُبَرَراً بالنسبة للاختلافات غير الظاهرة بين الطرفين.

(3) خطأ المنفعة :

تنبع أخطاء المنفعة من تقدير قيمة الشيء الذي يحوزه المفاوض، فالمفاوض يخطئ في تقدير أهمية ذلك الشيء بالنسبة للخصم، فيقدره بأقل من قيمته كنزعة طبيعية لديه.

الإعداد للمفاوضات

تمثل المفاوضات محاولة من قبل طرفين (أو أكثر) لتغيير شروط وظروف العلاقات القائمة بينهما إلى وضع يحقّق مصلحة كلا الطرفين. وبناءً على ذلك، ينبغي للمفاوض أن يكون حذراً بالقدر الكافي حتى لا يقع فريسة الدهشة والحيرة.

أهداف الإعداد للمفاوضات :

الاستعداد للتفاوض :

قبل أي اجتماع، على المفاوض أن يستعدّ له، وبعد كل اجتماع عليه أن يُقوِّم التقدم الذي أحرزه ويعدّل من إستراتيجيته، ويستعدّ مرة أخرى.

إن عملية التفاوض عملية مجهدة ومعقدة، ويعتمد نجاحها إلى حد كبير على الإبداع الذهني، والسلوك المرن، والتحضير الجيد، ويستهدف الإعداد الجيد للتفاوض، عادة ما يلي :

(1) تحليل القضايا Analyze the Issues :

تتمثل الخطوة الأولى في التحضير للمفاوضات في تحليل وتعريف مختلف القضايا التي ينبغي أن تُسوّى خلال المفاوضات.

(2) تجزئة القضايا Fractionate the Issues :

عند تحديد جميع القضايا الممكنة، تتم تجزئة كل قضية إلى عناصرها الأساسية.

(3) تصنيف القضايا Classify Issues :

بعد تحليل القضايا وتجزئتها، لابد من تصنيفها وفق معيار " ربح مقابل ربح " و" ربح مقابل خسارة ".

(4) التعرف على حاجات الخصم Identify Opponent's Needs :

للخصم نوعان من الحاجات : حاجات تتعلق بالقضية التفاوضية Issue Needs، وحاجات تتعلق بذاته أو حاجات نفسية.

(5) تحديد مستويات الطموح Determine Aspiration :

يجب تحديد مستويات طموح الخصم في صورة " حد أدنى " و " حد أعلى ".

(6) تحديد العلاقة المرغوب فيها Determine the Personal Relationship Desired:

تستهدف عملية الإعداد للمفاوضات تحديد العلاقة المرغوب فيها بين أطراف التفاوض بعد إتمام عملية المفاوضات، فهل يرغب المفاوض في :

- عدم وجود علاقة متبادلة بين أطراف التفاوض.

- تفاعل مستمر في ظل اعتمادية ضعيفة.

- علاقة متبادلة قوية.

(7) وضع الأهداف Setting Goals :

ما لم تعرف إلى أين ستتجه فلن تستطيع تحقيق أي شيء. إنها حقيقة بديهية في المفاوضات.

(8) إعداد جدول الأعمال The Agenda :

يجب على المفاوض أن يقوم بإعداد جدول الأعمال قبل الدخول في المفاوضات، وأن لا يقبل جدول أعمال الخصم إلا بعد التأكد من حياديته أو إذا كان لصالحه.

(9) الإعداد المادي The Physical Arrangement :

هل من الممكن أن تفاوض في مكانك، أو أن تفاوض على أرض الخصم، أو في مكان محايد ؟ ولكي تستطيع أن تجيب على هذه الأسئلة لابد من وجود الإعداد المادي.

(10) استخدام الوكلاء Use of Agents :

إذا كانت القاعدة العامة التي يجب أن يضعها المفاوض نصب عينيه هي عدم التفاوض مع وكيل الخصم، فإنه في الوقت نفسه ينبغي أن يعي المزايا المترتبة على استخدام وكيله الخاص.

(11) المستمعون Audience :

شأن المفاوضين كشأن كثير من الناس، يريدون أن تكون ردود أفعالهم إيجابية لا سلبية. ويتجه المفاوضون عادة إلى الدفاع عن ما يعتقدون أنه يمثل موقف المستمعين.

(12) التخطيط التكتيكي Tactical Planning :

يتضمن التخطيط التكتيكي تحديد التكتيكات التي يمكن استخدامها، كالتكتيكات التي تساعد الخصم على حفظ ماء وجهه، وتكتيكات كسر الجمود، وغيرها.

(13) طلب الافتتاح the Opening Demand :

إن للطلبات الافتتاحية (الأولية) تأثيراً كبيراً على النتائج، لأنها تؤثر بشكل رئيسي على الأطراف المتفاوضة وعلى مستويات طموحاتهم.

(14) قائمة التنازلات Concession Pattern :

يجب على المفاوض قبل البدء بالمفاوضات أن يُعدّ قائمة بالتنازلات التي يرغب في تقديمها.

(15) التخطيط لكسر الحواجز أو الخروج من المأزقPlanning for Breaking Impasses :

إن وصول المفاوضات إلى طريق مسدودة يوجد توتراً كبيراً في جو المفاوضات. ولذا من الضروري التخطيط لطرق وقواعد كسر الحواجز قبل البدء في المفاوضات.

(16) خطط لجعل الخصم يشعر بالارتياح

Planning to Make The Opposing Negotiator Feel Good :

إن المفاوضين الذين يقدّمون التنازلات بشكل متكرّر يشعرون بأنهم فقدوا احترامهم لأنفسهم، وكلما كان موقف المفاوض قوياً كان من الصعب عليه أن تخلّى عنه.

خطوات الإعداد للمفاوضات :

إنه لا يمكن التقليل من أهمية الإعداد الفعّال للمفاوضات، فالمفاوض والخصم يتوافر لهما تقريباً المقدار الزمني نفسه للإعداد، ولكن الكيفية التي يستغل بها كل منهما وقت الإعداد تؤثر في كيفية تطور المفاوضات وربما في كيفية اختتامها.

ويتطلب الإعداد للمفاوضات إتباع الخطوات التالية :

أولاً : جمع البيانات وتنظيمها Collecting & Organizing Data :

إن عملية جمع البيانات ووضعها في شكل قابل للاستعمال في أثناء الإعداد للمفاوضات يمكن تجزئتها إلى ستّ خطوات جزئية هي :

(1) تجميع الحقائق. (2) التوزيع إلى فئات.

(3) تحديد مدى التسوية. (4) تحديد طرق التفاوض.

(5) تحديد نقطة البدء. (6) تكوين المصفوفة.

ثانياً : تحديد الأسئلة :

بعد أن يتم جمع البيانات وتنظيمها لابد من الإجابة عن الأسئلة التالية :

1- هل هناك أية حلول بديلة محتملة؟

2- كيف يمكن تقوية النقاط الضعيفة؟

3- ما هي القيود المفروضة على الطرف الآخر.

4- من الذي يدعم هذه القضية، ومن الذي يدعم غيرها؟

ثالثاً : مراجعة البيانات وتنظيم الموقف :

تتضمن عملية الإعداد للمفاوضات مراجعة البيانات، وهنا يتم تنظيم جدول الأعمال، ويتم ترتيب النقاط في الجدول بدءاً من العامّ إلى الخاص. ولا يمثل هذا الجدول القائمة النهائية التي يعمل بموجبها في المفاوضات، بل هي ترتيب مسبق خاص للتعامل مع القضايا المطروحة. وتتضمن عملية مراجعة البيانات عادة أربع عمليات جزئية، هي : المراجعة، وتعصيف الأفكار، والفحص، وإعداد قائمة بما يجب أو بالأعمال الواجبة.

نحن لا نحصل على ما نريده في هذه الحياة , وإنما نحصل على ما نتفاوض بشأنه

ما هو التفاوض ؟

§مناقشة أو حوار بين طرفين أو أكثر بهدف التوصل إلى اتفاق على حل قضية أو أكثر يتنازع عليها الطرفان مع المحافظة على المصلحة المشتركة فيما بينهما

§هو سلوك طبيعي يستخدمه الإنسان عند التفاعل مع محيطه، وهو عملية التخاطب والاتصالات المستمرة بين طرفين للوصول إلى اتفاق يفي بمصالح كل منهما

§عملية الحوار والتخاطب والاتصالات المستمرة بين طرفين أو أكثر بسبب وجود نقاط اتفاق واختلاف في المصالح المشتركة

§ استخدام كافة أساليب الاقناع للحفاظ على المصالح القائمة أو للحصول على منفعة جديدة من خلال اقناع الطرف الاخر على القيام أو الامتناع عن عمل معين في إطار علاقة الارتباط بين أطراف العملية التفاوضية

لماذا يجب عليك تعلم المهارات التفاوضية ؟

ان تعلمك مهارات التفاوض ينبع أساساً من :

§أهمية حسم النزاع بينك وبين الطرف الآخر بطريقة ودية .

§تحقيقك الأهداف المطلوب إنجازها مع المحافظة على العلاقات الجيدة بينك وبين الأطراف التفاوضية ، لأنه يساعد الأطراف على التركيز على القضايا الهامة ، وإدراك المصالح الحقيقية لجميع الأطراف .

§بناء أسس عمل للنجاح فى المستقبل .

§ توسيع النطاق لطرح البدائل الجيدة ، وتقويم واختيار البديل الأفضل للوصول إلى اتفاق .

متطلبات التفاوض الاساسية

vالصبر

vاليقظة

vالمرونة

vالوعي بأسلوب التفاوض الشخصي والتفاصيل المتعلقة بالحالة

vمعرفة اهداف وغايات الطرف الاخر

عناصر التفاوض الرئيسية

أولا: الموقف التفاوضي

(الترابط – امكانية التعرف والتمييز – الاتساع المكاني والزماني لعملية التفاوض )

ثانيا: أطراف التفاوض

ثالثا: القضية التفاوضية

( اقتصادية – اجتماعية – سياسية.....)

رابعا: الهدف التفاوضي

(الاتفاق على عمل شيء–الامتناع عن عمل شيء – او مزيج من ما سبق )

شروط التفاوض

أولا: القوة التفاوضية

ثانيا: المعلومات التفاوضية :

üمن نحن؟

üمن خصمنا؟

üماذا نريد؟

üكيف نستطيع تحقيق ما نريده ؟

ثالثا: القدرة التفاوضية

رابعا: الرغبة المشتركة

اساليب التفاوض

§التفاوض بالضغط

•يرغب المفاوضون ان يحققوا لأنفسهم الفوز دون مراعاة مصالح الطرف الاخر

•ليس هناك حاجة لتقديم تنازلات

•يزيد من احتمال انصراف الطرف الاخر عن موضوع التفاوض

•استخدام عبارات التهديد

اساليب التفاوض

§التفاوض بالإقناع

عكس التفاوض بالضغط تماماً

•الاحتفاظ بالعلاقات المتبادلة

•محاولة الوصول الي حل يرضي الطرفين

•تجنب الصراع مع الطرف الاخر

•المبالغة في تقديم تنازلات والموافقة على شروط قد تكون في غير صالحهم

اساليب التفاوض

§التفاوض بطريقة فوز- فوز

الفكرة الرئيسية لهذا الاسلوب قيام كلا الطرفين باستكشاف اهتمامات كلاً منهما والتوصل الي حل يشعر كلاً منهما بأنه الفائز وذلك من خلال

•التركيز على مصالح جميع الاطراف لا على مواقفهم

•فصل الشخصيات عن الموضوعات والقضايا

•اعداد قائمة بالخيارات المثمرة التي تلبي مصالح كل الاطراف

•بناء النتيجة النهائية على معيار موضوعي

العوامل الثقافية المؤثرة في عملية التفاوض لدى الشعوب :

إذا كانت القاعدة الأولى في المفاوضات هي معرفة ثقافة الطرف الآخر فأن القاعدة الأخرى هي عدم الاعتماد على هذه المعرفة .

ومن هذه العوامل :

1. هدف التفاوض

2. الموقف التفاوضي

3. أسلوب التفاوض

4. الاتصال

5. الوقت

6. شكل الاتفاق و بناؤه

7. تنظيم الفريق

8. لغة التفاوض

9. نظم التعليم

10. القانون و الأخلاق

11. تحمل المخاطر

خطوات التفاوض
الإعداد الجيد للتفاوض

تكتيكات مهمة في عملية التفاوض

§ المساومة:

• تقوم على استبدال شيء بآخر – شيء مقابل شيء.

•لا تنازل بدون مقابل.

§ إعادة صياغة الهجوم:

•إذا هاجمك الطرف الآخر لا تقوم بمهاجمته شخصياً بل توقف واصمت ومن ثم هاجم الموضوع لا الشخص

§قد يضرك اكثر مما يضرني

•هو تكتيك مفضل لدى الكثيرين بمعنى أن الموافقة عل اقتراح الطرف الآخر قد يؤدي إلى الإضرار به في المستقبل.

§إنهاك قوى الخصم:

•إنما النصر صبر ساعة

•اطل الوقت اذا شعرت انه متعجل.

§ (س، ص)

•المفاجأة بعكس ما يتوقع .

•طرح اقتراح مضاد.

•تجزئة القضية

•لا تطرح القضية بشكل كلي

تكتيكات مهمة في عملية التفاوض

§ الطيب والشرير

§ طلب اللحظة الأخيرة

•يقدم الطلب مفاجأة حين توشك المفاوضات على الانتهاء.

§ التركيز والإهمال

•إظهار ما ليس مهما له وإخفاء ما هو مهم.

§ التظاهر بعدم الفهم وإعادة التفسير

• الهدف هو دفع الطرف الآخر للحديث اكثر بغية الوصول الى نواياه الحقيقية.

§ (نحن) مكان (أنت وأنا)

• نحن تعني مصالح مشتركة.

• أنا تعني صالحي وحدي.

• أنت تعني المنافسة.

تكتيكات مهمة في عملية التفاوض

§ لا تندفع نحو النهاية

§ التحذير لا التهديد.

§ ترك مخرج للطرف الآخر.

§ التظاهر بالانسحاب

• يؤدي الى توتر الطرف الآخر.

• أحد أنواع الضغط على الطرف الآخر.

أنماط المفاوضين

•المفاوض الواقعي:

يتميز الواقعيون بشدة الحساسية تجاه الوقت، فهم يريدون المعلومات مباشرة ولا شيء سواها، فلا يميلون للأحاديث الهامشية،( منظمون ورسميون ).

•المفاوض الانفتاحي:

على العكس من العملي و الواقعي، نجد المتساهلين والمنفتحين الذين يهمهم الابتعاد عن جو العمل ليحصلوا على قليل من الدعابة.

•المفاوض الودود:

يمتاز الودودون بحب الناس و التصرف بطريقة عاطفية تجاههم، و يحتاجون للاطمئنان قبل التصرف، لذا يتسمون بالبطء في اتخاذ القرارات ويكرهون التفاوض تحت أي ضغوط .

صفات المفاوض الجيد

§فاوض من يملكون سلطة.

§ضع أهداف كبيرة.

§لا تركز على الأهداف قصيرة المدى.

§كن هادئا ولا تظهر ضعفك أمام الآخرين.

§لا تروج لنفسك وروج لأفكارك وكن كما أنت.

§لا تستعجل الأمور.

§راع مبدأ السرية واحرص على عدم إفشاء ما لديك دفعة واحدة.

§لا تقدم العر ض الأول.

§لا تحرج الأشخاص الآخرين.

§ احذر من الاستطراد في توضيح أفكار لا صلة لها بالموضوع.

§ لا تسرف في الضغط على الآخرين.

§ اقتنع بالرأي قبل إقناع الآخرين به.

§ لا تطل وقت الاجتماع.

§ قدم تنازلات بحذر.

§ تعامل مع الطرف الآخر بصفته طرفاً قوياً

نجاحك مرهون بالعوامل التالية

• أن تعد نفسك جيداً لعملية التفاوض .

• أن تختار الاستراتيجية والتكتيك المناسبين لتحقيق هدفك التفاوضى

•أن تكون ذكياً فى استخدام الوقت المتاح .

• معرفة الطرف الاخر .

• أن تستخدم الأسئلة استخداماً جيداً .

• طبيعة العلاقات بينك وبين الأطراف الأخرى المتفاوضة .

• قيم مراكز القوة النسبية للأطراف المتفاوضة ، وكن قادراً على توظيفها لخدمة إتمام المفاوضات .

• اعتنى بصياغة الاتفاقيات والعقود .

• استعن بالاستشارة والوساطة والتحكيم اذا كان مفيداً لك .

لعبة الشطرنج

vمناورات الافتتاح

•اطلب اكثر من ما تتوقع

•لا تقل نعم للعرض الاول

• كن بائعا متمنعاً ومشترياً تمنعاً

لعبة الشطرنج

vمناورات المرحلة الوسطى من التفاوض

•الضغط بدون مواجهة: مناورات السلطة العليا (الطيب والشرير)

•النقلة الإجبارية : لا تحدد مطالبك بالأرقام ولكن استخدم عبارة"عليك أن تقدم لنا أفضل من هذا " ثم لذ بالصمت.

لعبة الشطرنج

vمناورات الختام

• الاستعانة بمطلب أو قضية مزيفة ( موعد التسليم )

• الخطأ المتعمد ( عدم تسجيل احد بنود العقد )

• التصعيد ( إذا شعرت بمحاولة تغيير شروط العقد من الطرف الآخر) (حسنا دعنا تعاود التفاوض من جديد فإنني في الأصل لست راضيا عن اتفاقنا السابق )

• التشتيت : من عوامل التشتيت أيضا ثرثرة الطرف الآخر وصوته العالي. في هذه الحالة لا تظن أن المفاوضات تجري على نحو سيئ بسبب هذه الأساليب التفاوضية العتيقة، فأصحاب الصوت العالي هم أكثر المفاوضين استعدادا لتقديم تنازلات.

• تحجيم التنازلات ( لا تعطي تنازلات اكبر من تنازلاتك السابقة )

• التظاهر بالضعف ( التغابي) لا تضع نفسك في زاوية ضيقه

• دع الطرف الاخر يلتزم اولاً ً

التفاوض الدولي

•الأمريكيون

لا يميلون لإضاعة الوقت. فهم عمليون ومباشرون وعينهم دائما على الساعة وعلى السطر الأخير من العقد.

•الأوربيون

مثل الأمريكيين لا يتركون العواطف تسيطر على المفاوضات.

• •الألمان

يصبون جل اهتمامهم على إتمام الصفقات. لكنهم يبدون اهتماما واضحا بالألقاب ويحبون سماعها

•الإنجليز

أيضا غير عاطفيين و لكنهم على استعداد لقضاء مزيد من الوقت للتفاوض عندما يتوقعون نتائج أفضل. فهم أكثر دبلوماسية، لكنهم يتضايقون من الأسئلة الشخصية

•الفرنسيون

عندما يقولون (نعم) فهم يعنون ربما اما ( لا) فتعني: دعنا نبدأ المفاوضات.

•الروس

عندما يقولون: "إن الأمر لن يكون مريحا لنا" فهم يعنون "إن ما تقوله مستحيل".

• الآسيويون

يهتمون بالعلاقات، ويثقون بمن يتفاوضون معه أآثر من ثقتهم بالعقد. ويعتبرون الاتفاق بداية وليس نهاية المطاف. وفي بعض البلاد الآسيوية يمكن إلغاء العقد بسهولة مع تغير الظروف. فاليابانيون مثلا لا يحبون قول لا). وعندما يقولون "إن الأمر سوف يكون صعبا"، فهم يعنون (لا) بالتأكيد).

•الشرق أوسطيون

هم أقل اهتماما بالوقت، وأكثر اهتماما بالعلاقات الإنسانية. ويعتبرون العقد مجرد بداية للمفاوضات.

موقف الدين الاسلامي من عملية التفاوض

قال تعالى: " ادع إلى سبيل ربك بالحكمة والموعظة الحسنة وجادلهم بالتي هي أحسن " النحل125

قال تعلى: "لا إكراه في الدين" البقرة256

يقول الإمام علي رضي الله عنه : " الناس صنفان : أخ لك في الدين أو نظير لك في الخلق "

8. نماذج من اداراة الاعمال في الثقافات المتعددة

اليابان

تاريخ اليابان

lيعتبر الشعب الياباني من أكثر الشعوب العالم أرتباطاً بأرضه

lيرجع أصل الشعب الياباني إلى الشعب المغولي , وقد انعزلت اليابان عن العالم عن من حولها لمئات السنين .

lيرتبط الولاء القومي الياباني في الأساس بالتجانس العرقي مما حقق الانسجام بين أفراد الشعب بنا تم تجذيره من الروح العسكرية في التضحية بالحياة في ساحة الحرب بصفته جزاءً من القيم والشرف والدلالة على الولاء وانتقلت هذه الروح في التضحية في الحياة لصاحب العمل والولاء له .

بعد الحرب العالمية الثانية

lبعد الضربة القوية التي لحقت باليابان بعد الحرب العالمية الثانية والتي تخللها إسقاط القنابل الذرية على مدنه والدمار الشامل الذي لحق به في عام 1945م , والذي أدى ذلك مقتل ما لايقل عن700ألف نسمة بعدها أصبح الإنتاج الياباني لايزيد عن10%.

الموارد الطبيعية والاقتصادية

lإذا نظرنا إلى إلى الموارد الطبيعية والاقتصادية في اليابان نجد أنه لايوجد بها موارد طبيعية مثل الحديد أو البترول وأغلب البلاد تمتاز بنواحي طبيعية ذات صفة مناخية قاسية من عواصف عاتية , وتشتهر اليابان بالزلازل والهزات الأرضية .

lماهو المورد الذي يتوفر في اليابان ؟

lلا يتوفر في اليابان سوى مورد طبيعي واحد هو الأرز والذي يتصف بأنه أفضل الأنواع في العالم .

lكيف كان اليابانيون يستغلون موردهم الوحيد ؟

كانوا يبيعون الأرز الياباني بسعر عال ويستوردون أرزاً من خارج وطنهم بسعر أقل .

التحول الصناعي

lقامت اليابان بعد الحرب العالمية الثانية بتحويل جميع المصانع التي كانت تصنع المعدات والآليات الحربية إلى مصانع للسيارات والتقنيات الحديثة مثلها مثل ألمانيا .

lبعد الحرب العالمية الثانية فتحت البلاد على مصراعيها للشركات الأمريكية لإنشاء المصانع .

lاتجهت الإدارة اليابانية بتخصيص ثلاثة يابانيين مع كل خبير أمريكي يعملون معه ويمشون إلى جانبه ويحملون حقيبته ويقرؤون فكره ومذكراته وحتى وصلت بهم إلى حد البحث في مسوداته التي يكتبها ويرميها في سلة القمامة في مكتبه.

lماذا اشتهر عن الطلاب اليابانيين الذين درسوا في أمريكا وأوربا ؟

lاشتهر عن الطلاب الذين درسوا في أمريكا وأوربا ظاهرة الانتحار في حالة عدم توفقهم في الحصول على الشهادة العالية التي تم إبتعاثهم للحصول عليها من دولتهم اليابان .

النظرة إلى العمل في المجتمع الياباني

lالعمل الجاد للياباني شيء مقدس ومن لا يعمل ويحاول الخروج عن المجموعة يجد نفسه مضطراً إلى الانتحار .

lماهو أكثرمايزعج الهيئات الطبية اليابانية ؟

lأكثر ما يزعج الهيئات الطبية اليابانية في العصر الحديث ما يسمى باللغة اليابانية (كاروش) وهو الوفاة بسبب الإرهاق أو الإدمان على العمل , والذي يهدد نصف المجتمع الياباني العامل .

الإدارة اليابانية

lتأثرت بالإدارة الأمريكية وطبقت النظريات الإدارية الأوربية والأمريكية وهضموها كما هضموا التقنية الأوربية وأبدعوا في تقليدها بل وأنتجوا أفضل منها .

lالهيكل التنظيمي الياباني يتصف باللامركزية لمحاكاته بالإدارة الأمريكية .

lالمدير الياباني (لا يستطيع أن يعين أو يفصل أو ينقل الموظف من إدارته , وإنما يتم ذلك عن طريق الأقسام الخاصة بكل موظف أو قسم إدارة التوظيف) .

نظام التوظيف في اليابان

lماهو المقصود بالوظيفة الدائمة ؟

lيقصد بالوظيفة الدائمة أن تقوم الشركة بتوظيف الشخص بعد حصوله على مستوى علمي مرموق أو تعليم جامعي بدرجات عالية في تخصصه , ودائماً يعين الموظف بعد مقابلة شخصية وامتحان قبول للوظيفة التي يتقدم لها وفي حالة تعيين الموظف يخضع الموظف في الشركة لفترة لا تقل عن عشر سنوات يكون بذلك قد تعرف على كل صغيرة وكبيرة في الشركة ويعين في عدة أقسام وإدارات حتى يتمكن من أخذ فكرة كاملة وشاملة عن الشركة وبعد عشر سنوات يمنح الموظف لقب الوظيفة الدائمة وبذلك يتحقق للموظف الاستقرار الفكري والنفسي ويكون عنده ولاء لشركته .

السن القانوني للتقاعد

lالسن القانوني للتقاعد في اليابان هو(55)سنة وبعد ذلك تقوم الشركة باعتماد تشغيل هذا الفرد في الشركات والمؤسسات الصغيرة للإستفادة من خبرات هذه الشخصية حيث أن هذه الخبرات تكون مفيدة في تنمية وتطوير هذه المؤسسات الصغيرة وأيضاً (سن التقاعد) يساعد على دخول الأفكار الشابة والآراء الحديثة في هذه الشركات .

فهرس المحتويات

1. مقدمة لإدارة الأعمال في الثقافات المتعددة 1

2. التطور الزمني لقيم إدارة الأعمال عبر الحضارات والثقافات

3. نظرية السلوك الإنساني

4. نظرية الوقت إدارة الوقت فى الثقافات المتعددة

5. نظرية التفكير واتخاذ القرار

6. الاتصال الفعال فى الثقافات المتعددة

7. التفاوض

8. نماذج من إدارة الأعمال في الثقافات المتعددة

الخميس، 26 يناير 2017

إدارة الأعمال في الثقافات المتعددة

التسامح

الثقة في النفس

الرؤية المستقبلية

العدل والإنصاف

حب الآخرين والإهتمام بهم

المبادرة والمبادئه

الصدق

الإقناع والموثوقيه

استغلال الطاقات بشكل فعال

الإبتسامه

حب الجماعة

التقوى

النظرة الإيجابية للوقت كقوة محايدة أو كحكم

الصوت المعتدل في التخاطب

استخدام معظم مهارات الإتصال

سهوله الوصول إلى قرار

استخدام نمو الفكر المباشر

سياسة الجميع رابح win-win

التردد في اتخاذ القرارات

السلبية في تبني الأفكار

الخجل

الإنعزاليه

عدم القدرة على اتخاذ القرار

النظرة الضيقة للأمور

عدم إظهار الأحاسيس

الهدوء المخيف

الخوف من مواجهة الحقائق والنتائج

الإتكاليه على مجريات الأمور

استخدام الصوت الخافت

النظرة السلبية للوقت كاللغز في حياته أو كالسيد الآمر

استخدام نمط الفكر المتعرج أو اللولبي

صعوبة في صناعة القرار

استخدام الطاقات الفكرية تنشط في الزوايا العاطفية

سرعة الغضب

الأنا(حب الذات)

العناد

عدم الثقة بالآخرين

التسرع

الفوقية (الكبرياء)

استخدام الألفاظ السيئة

سرقة أفكار الآخرين

الكذب كسلاح للمواجهة

حب استغلال الآخرين

الحقد

الكره للإنجازات

الإستبداد في الرأي

ردة الفعل السريعة

عدم احترام ارآء الآخرين

الغرور

استخدام اللغة الحركية أكثر

تصيد أخطاء الآخرين

استخدام نبرة الصوت العالية

استخدام النظرة الاستغلالية للوقت كالعبد المملوك أو كعدو

نمط الفكر الدائري

المراوغة في اتخاذ القرار

استخدام الطاقات الفكرية في الزوايا العدائية

§ القابلية الذاتية للتغير

§ النية الداخلية في التغيير

§ الإعلام للمقربين بالرغبة في التغيير

§ التدرج في تطبيق التغيير

§ المقاومة على ثبات السلوك الجديد

العميل الثرثار

· يتكلم طوال الوقت.

· غير مرتب.

· مجادل.

· يحب النقاش.

· اجتماعي.

· يحتاج الى لباقة.

· أعطاء اهتمام لما يقوله.

· التعامل بطرقة ودية.

· لا تسكته بالقوة.

العميل المجادل

· إثارة المشاكل.

· انخفاض الذكاء.

· الهروب من المخاطرة.

· السلبية في عرض وجهة النظر.

· عدوانية عالية.

· سهل الغضب.